Способы управления доходами и расходами предприятия

Метод управления доходами максимизирует  два источника доходов: объем  и цена на единицу производимых услуг.

Величина дохода организации зависит  от количества продаваемых результатов  производства (продукции, товаров, работ, услуг) и от цены единицы каждого вида продаваемой продукции. Таким образом, процесс формирования дохода может быть представлен по одному виду продукции формулой:

 

Д = Ц * Q,                                                                                                      (1.1)

 

где Ц – цена единицы продукции,

Q – объем производства [11, С. 87].

Величина дохода организации зависит  от количества продаваемых результатов  производства (продукции, товаров, работ, услуг) и от цены единицы каждого  вида продаваемой продукции. Таким образом, процесс формирования дохода может быть представлен по одному виду продукции формулой:

 

ВД = ∑Д = ∑Ц * Q.                                                                                      (1.2)

 

В качестве основного дохода от деятельности организации выступает выручка от продажи. Поэтому формирование выручки – важнейший момент в планировании финансовой деятельности организации. Выручка является показателем условным, зависящим от принимаемого метода расчета на конкретном предприятии. Момент продажи продукции подтверждается правом перехода собственности от одних владельцев другим. Передача этого права осуществляется в соответствии с условиями договора купли-продажи, обмена, передачи и т.д.

Оптимизация цены – основа метода управления доходами – менять цены в зависимости от спроса. Эффективная цена – та цена, которая отвечает как интересам продавца, так и интересам покупателя [9, С. 315].

У предприятия, работающего на рынке, не стоит задача расчета цены, его менеджмент решает вопросы оптимизации ценовой политики, повышения доходов. Новая организация решает вопрос об установлении цены на продукцию, используя методы низких и высоких цен.

Метод низких цен предполагает, что  предприятие отслеживает ценовую  политику конкурентов и опирается на нее при выборе своей стратегии выхода на рынок. При этом оно устанавливает цены ниже, чем у конкурентов. Этот метод действует в условиях эластичного спроса на товары или услуги. Рынки с эластичным спросом отличаются тем, что даже небольшое изменение цены вызывает существенное изменение спроса. Если спрос эластичен, то, снизив цену, предприятие сумеет получить дополнительный доход от увеличения оборота. Если спрос не эластичен, наблюдается обратный процесс: снижение цены ведет к падению общих доходов.

Метод высоких цен – противоположный  предыдущему, он заключается в установлении более высоких цен, чем у основных конкурентов. При этом в своей  рекламной политике предприятие подчеркивает свои эксклюзивные преимущества и поскольку качество в представлении потребителя прочно ассоциируется с ценой, то такая тактика имеет шансы на успех. В то же время эта политика ограничена в применении, так как потребитель не всегда считает, что высокие цены оправданы. Сравнивая завышенные цены с предложениями других фирм аналогичного класса, клиент, скорее всего, предпочтет не переплачивать.

Метод управления доходами путем установки  высоких или низких цен можно  квалифицировать как эффективный, самый распространенный среди участников рынка [9, С. 317].

Метод тарифных планов, по сравнению с методом высоких низких цен, представляет собой более совершенный механизм управления доходами организации. Основным принципом метода является умение предложить один и тот же продукт различным клиентским группам по различной цене. Предприятиям, применяющим несколько тарифных планов, охватывающих параллельно большое число клиентских категорий, дает возможность совершить большее количество продаж по разным ценам, и, соответственно, получить больший совокупный доход. Каждый тарифный план предполагает не только собственные условия применения, но и четкое предназначение для определенной клиентской группы. Выработке тарифного плана предшествует процесс сегментации клиентской базы – этот прием использует большинство участников рынка.

Кроме указанных техник к методам управления доходами также относятся групповое квотирование и оптимизация групп.

Доход от продажи продукции рассчитывается на основе объема проданной продукции, исходя из действующих цен без налога на добавленную стоимость, акцизов, торговых и сбытовых скидок. Величина дохода от выполненных работ и оказанных услуг зависит от объема работ и услуг и соответствующих расценок и тарифов по каждому направлению предоставляемых работ, услуг. Величина дохода от выполненных работ и оказанных услуг зависит от объема работ и услуг и соответствующих расценок и тарифов по каждому направлению предоставляемых работ, услуг.

Величину дохода от продажи (выручки) в плановых финансовых расчетах можно определить по формуле:

 

ДПР пл = Q пл + ΔО склад,                                                                         (1.3)

 

где Qпл – товарная продукция в планируемом периоде в продажных ценах,

ΔО склад – изменение остатков готовой продукции на конец по сравнению с началом в продажных ценах (Он-Ок) [11, С. 91].

В некоторых случаях (например, при экспорте) факт отгрузки не совпадает с фактом продажи. Тогда величина дохода от реализации продукции может быть определена по формуле:

 

ДПР пл = Q пл + ΔО склад + ΔО отгруж.,                                                 (1.4)

 

где ΔО отгруж. – изменение остатков товаров отгруженных на конец  планируемого периода по с равнению на его начало [11, С. 91].

На практике используют два метода расчета планового размера дохода от продажи продукции: по ассортиментный (или прямого счета) и метод укрупненного счета (в целом по организации).

Первый метод отличается простотой  и точностью расчета, но является достаточно трудоемким для тех организаций, которые выпускают широкий ассортимент  продукции. Суть этого метода состоит в том, что для каждой ассортиментной позиции определяются:

– ожидаемые исходные остатки непроданной продукции на начало планируемого периода;

– плановые остатки такой продукции на конец планируемого периода;

– план выпуска продукции (без учета налога на добавленную стоимость и акцизного сбора).

План выпуска и продажи продукции  планируется, исходя из производственной мощности и заключенных договоров  на поставку продукции в плановом периоде.

Планирование остатков непроданной  продукции на конец планового  периода осуществляется на основе размера норматива плановых запасов готовой продукции на складе организации.

Во многих хозяйствующих субъектах  размер дохода от продажи продукции  планируется укрупненным методом, в целом по всей продукции, которая производится данной организацией.

Плановые остатки непроданной  продукции на конец планового  периода определяются как совокупный норматив оборотных средств по готовой  продукции на складе организации.

Таким образом, методы управления доходами представляют собой оптимизационную модель, основанную на прогнозировании рыночного спроса. Управление доходами – экономическая техника, нацеленная на определение наилучшей ценовой политики для оптимизации дохода организации на основе определения поведения спроса. Метод управления доходами максимизирует два источника доходов: объем и цена на единицу производимых услуг.

Управление затратами в сочетании с контролем цен и объемов продаж позволяет достичь большего эффекта, основная цель построения системы управления затратами не сводится к ограничению и контролю расходов – она заключается в оптимизации затрат для получения предприятием заданного результата. Далее в работе рассмотрим методы управления расходами.

 

 

2.3 Методы управления расходами

 

 

Классификация затрат позволяет применять методы управления расходами, которые подразделяются на административные и экономические. Административными методами можно предотвратить необоснованные, несанкционированные расходы, хищения, злоупотребления. К экономическим методам управления затратами относят планирование и бюджетирование.

Управление затратами в сочетании  с контролем цен и объемов  продаж позволяет достичь большего эффекта, чем управление ценами и  объемами продаж при простом контроле затрат. В условиях ограниченного спроса или высоко конкурентного рынка вопрос управления затратами становится жизненно важным для организаций.

Система управления затрат в организациях подразумевает контроль всех расходов и максимальное их ограничение. Управлять конкретными затратами напрямую затруднительно, так как просчитать все последствия изменений сложно. Этот процесс протекает гораздо эффективнее, когда в качестве объекта управления выступает комплексная система, в которой учтены все взаимосвязи, определяемые спецификой деятельности предприятия.

Зачастую организация сталкивается с проблемами привязки затрат к конкретному изделию или услуге; скрытых (неявных) расходов; перенесения инвестиционных издержек на продукцию и т. п. Данные вопросы относятся к первому этапу процесса управления расходами и решаются путем разработки принципов калькулирования себестоимости продукции и построения продуманной системы внутреннего контроля.

Второй этап процесса управления затратами  связан с определением структуры  и суммы затрат с учетом ограниченных финансовых возможностей. Эффективным решением чаще всего является применение научной организации труда и обоснованных подходов к нормированию (разработанных с использованием методик анализа затрат).

На третьем этапе управления затратами следует определить ответственных  сотрудников за расходы. Решение данной проблемы лежит в сфере контроля ключевых точек бизнес-процесса производства. Грамотное описание мест возникновения затрат и назначение уполномоченных лиц, обладающих достаточными знаниями, позволит, исключив фактор «перераспределения» ответственности, корректно оценивать работу отдельных сотрудников и целых подразделений.

Итак, основная цель построения комплексной системы управления расходами не сводится к ограничению и контролю затрат – она заключается в оптимизации затрат для получения заданного результата.

Рассмотрение затрат целесообразно  производить в поэлементной разбивке: таким образом легче разрабатывать  план мероприятий по оптимизации  расходов. Детализация элементов  затрат в данном случае определяется потребностями и возможностями предприятия. Минимальный набор компонентов, не противоречащий существующим нормативным документам, включает:

 материальные затраты; 

 расходы на персонал (заработная  плата, отчисления из зр./пл.);

 издержки, связанные с оплатой  услуг сторонних поставщиков.

Начальным этапом построения системы управления является комплексное изучение текущего состояния организации. Сначала рассматриваются издержки, непосредственно определяющие стоимость выведенных на рынок продуктов. Для анализа и разработки планов в обязательном порядке должен использоваться метод начисления, основанный на описании продукта [6, С. 297]. Это позволит в дальнейшем избежать распространенных ошибок, связанных с заблуждением, согласно которому контроль над расходуемыми денежными средствами равносилен контролю над самими затратами. Для оценки реальной суммы издержек в любом случае необходимо отслеживать затраты в незавершенном производстве, объемы складских запасов и сумму кредиторской задолженности. Описание продукта позволяет спрогнозировать размер затрат и установить аналитические параметры для контроля за фактическим уровнем производственных расходов.

Затем определяются сумма и состав общепроизводственных затрат. В краткосрочной  перспективе они могут быть сокращены  без ущерба для текущей деятельности предприятия, однако основаниями для этого должны служить только серьезные проблемы с платежеспособностью.

В последнюю очередь, как правило, рассматриваются сумма и состав затрат, связанных с потребностями  управления процессами и непроизводительными (вынужденными) расходами. Данный вид издержек сложнее всего нормировать, но именно они представляют собой основной резерв для сокращения затрат.

На основе всестороннего анализа  выстраивается такая система управления расходами, которая позволяет управлять расходами комплексно.

Рассмотрим экономические методы управления затратами.

1. Планирование. Система оперативного финансового планирования базируется на разработанных текущих финансовых планах. Это планирование заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия. Главной формой такого планового финансового задания является бюджет [6, С. 299].

2. Бюджетирование. Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года (как правило, в рамках предстоящего квартала или месяца), отражающий расходы и поступления финансовых ресурсов в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности [12, С. 22], – отмечает И.В. Самойлов, – Он детализирует показатели текущих финансовых планов и является главным плановым документом, доводимым до «центров ответственности» всех типов.