Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг:соотношения, общие черты и различия

 

Опыт конкурентов по созданию сети розничных продаж.

Таким образом, были выявлены слабые стороны организации собственной  сети розничной продажи запасных частей в структурах ОАО «ТАТСАНТЕХМОНТАЖ», которые заключаются в следующем:

- необходимость вступления  в конкурентную борьбу на чужой  территории, освоенной другими продавцами;

- невозможность реального  контроля за ведением бизнеса  ввиду удаленности торгового  предприятия от головной фирмы;

- большие разовые  финансовые вложения и медленная отдача (период создания и роста торговой точки);

- ослабление центра  продаж запасных частей (база  в г. Наб. Челны в современном  состоянии) за счет оттока финансовых  средств в региональные торговые  предприятия; 

-  снижение темпов  оборачиваемости финансовых средств;

- опасность потери  всех финансовых и товарных  вложений из-за непорядочности  регионального представителя или  других непредвиденных обстоятельств.

В «Татсантехмонтаж» используется программа «1С – Предприятие 7.7 (сетевая версия). Бухгалтерский учет. Типовая конфигурация» и «Автоматизация расчета и начисления заработной платы. Конфигурация для программы «1С.Бухгалтерия 7.7». Пункт 4 ПБУ 1/2010 «Учетная политика организации».

В связи с этим, следует  провести антикризисную политику:

- следует расширить номенклатуру услуг (маркетологи должны выяснить, в чём нуждаются сейчас потребители). Для этого нужно открыть маркетинговый отдел с квалифицированным менеджером, который будет изучать рынки сбыта;

-должны проводиться  агит-акции, информирование потребителей о новых услугах;

- более гибко приспособиться  к нынешней экономике и работать  в этих условиях, не изменяя  качества своих услуг, чтобы  и дальше оставаться на высоком  уровне у потребителей;

- проводить акции по  своим услугам (скидки, уценки, специальные предложения);

- начальники всех отделов  должны будут разработать свой  антикризисный проект по своему виду деятельности.

При управлении материальными, финансовыми и информационными  потоками должно учитываться большое  количество факторов, многие из которых носят случайный характер. В этом случае очень удобно использовать имитационное моделирование, тем более что компьютеризация охватывает на сегодняшний день практически все отрасли производства и процессы управления.

Таким образом, можно  сделать вывод, что качество ряда управленческих решений, реализованных «Татсантехмонтаж», остается на низком уровне. В результате проблемы предприятия, наиболее значимые для «Татсантехмонтаж» в 2012 г., не были решены.

Проведенный анализ позволил выявить следующие проблемы в деятельности предприятия:

         -снижение объемов продаж и  как следствие снижение прибыльности  предприятия;

         -высокие затраты на сырье в  структуре издержек на выпуск молока ;

         -высокая норма износа основных  фондов;

         -незначительная доля собственной  торговой сети;

         -высокая текучесть персонала  предприятия. 

Если пустить данные проблемы «на самотек», в дальнейшем они могут привести к различным кризисам.

Исходя из всего вышеперечисленных недостатков, автором работы сделан вывод, о том, что система управления нуждается в корректировке некоторых ее аспектов, оказывающих снижение ее эффективности.

 

 

 

3. Предложения по совершенствованию системы стратегического менеджмента на предприятии  «Татсантехмонтаж»

 

Стратегия «Татсантехмонтаж» сформулирована в политике в области качества, которая оформлена документально и введена в действие генеральным директором. Разработка стратегии «Татсантехмонтаж» осуществлялась на основе алгоритма, соединяющего в единую логическую последовательность глобализацию социально-экономических процессов, главные особенности и приоритеты социально-экономического развития страны и региона, сложившиеся тенденции городского развития, накопленный потенциал, которые в общем задают определенные границы для траектории движения «Татсантехмонтаж» в будущее и оказывают существенное влияние на целевую направленность стратегического и оперативногоплана.

Стратегия предприятия - высокое качество продукции, ее конкурентоспособность - основа для экономического благополучия — «Татсантехмонтаж» и каждого работающего.

Цели:

1.  Разработка, изготовление  и поставка конкурентоспособной услуги, в максимальной степени, удовлетворяющей запросы потребителей, в установленные сроки. Поддерживать оценку «надежный строитель» со стороны основных строительных организаций.

2. Экономические цели - получение прибыли.

3.  Маркетинговые цели - расширение рынка строительства, расширение марочного ассортимента продукции и применяемого сырья.

4.  Политические цели - завоевание авторитета и создание  имиджа международного уровня.

5.  Социальные цели - увеличение благосостояния рабочих  и сотрудников «Татсантехмонтаж», улучшение условий труда с помощью внедрения и использования в работе высоких технологий.

6.  Производственные  цели — повышение качества  предоставляемых услуг, увеличение объема строительства, расширение сферы деятельности, поиск новых резервов для повышения производительности труда, развитие технологий, обеспечивающих энерго- и ресурсосбережение.

Исходя из анализа  подходов к стратегии в «Татсантехмонтаж» можно сказать, что действующая стратегия — «Татсантехмонтаж» на сегодняшний день направлена на выживание. В результате проведенного анализа выявлено, что предприятие работает стабильно, это говорит о том, что действующая стратегия «Татсантехмонтаж» на сегодняшний день - это стратегия спокойного функционирования. Основным достоинством действующей стратегии «Татсантехмонтаж» является непротиворечивая взаимосвязь и взаимодополнение ее элементов, а также их стабилизация, т. е. приведение целей, функций, структуры, форм и методов в постоянное устойчивое состояние.

Недостатками действующей в «Татсантехмонтаж» стратегии является игнорирование сильных сторон и возможностей организации и недооценка возможности и необходимости развития. Высокое качество продукции обеспечит «Татсантехмонтаж» возможность выхода на новые рынки сбыта, а высокий кадровый потенциал позволит расширить производственную линию.

Таким образом, в условиях растущей конкуренции действующая  в «Татсантехмонтаж» стратегия спокойного функционирования не является приемлемой.

Для  более эффективной  работы «Татсантехмонтаж» предложим внедрить современную систему автоматизации управления.

Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности «Татсантехмонтаж».

В качестве основных направлений  стратегии роста в деятельности «Татсантехмонтаж» по расширению рынков строительства можно порекомендовать следующее:

1. Увеличить количество  дилеров за счет интенсификации  рекламной деятельности, проведения  мероприятий по упаковке продукции  с учетом более полного удовлетворения требований местных заказчиков.

2. Постоянно совершенствовать (модернизировать) предоставляемые услуги.

3. Интенсивно и диверсификационно развивать предприятие, предполагается осуществлять за счет расширения границ рынкастроительства.

Также для мотивации  персонала  может быть использована так называемая программа кафетерия, когда работник имеет возможность выбрать комплекс дополнительных выплат из набора, предлагаемого работодателем.

Для работников разных специальностей с учетом особенностей их работы может быть предоставлен свой набор социальных услуг, например:

-для торговых представителей  и курьеров организации — оплата  бензина, мобильной связи, т.к. их работа связана с постоянными передвижениями и разговорами по телефону с клиентами;

-для производственных  рабочих — оплата путевки в  санаторий, оплата медицинской страховки, т.к. работа связана с неблагоприятными условиями труда.

Предоставить возможность  сотрудникам выбрать тот пакет  льгот, который их максимально устроит, – значит мотивировать их на достижение результатов.

 

                                      Выводы и предложения

Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а так же соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно и перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенности мотивации и контроля персонала.

Исходя из анализа  подходов к стратегии в «Татсантехмонтаж» можно сказать, что в настоящее время действующую стратегию «Татсантехмонтаж» можно определить как стратегию спокойного функционирования. Основным достоинством действующей стратегии «Татсантехмонтаж» является непротиворечивая взаимосвязь и взаимодополнение ее элементов, а также их стабилизация, т. е. приведение целей, функций, структуры, форм и методов в постоянное устойчивое состояние. Также в числе достоинств существующей в «Татсантехмонтаж» стратегии можно выделить ее значительную клиентоориентированность, стремление к повышению удовлетворенности потребителей, а также интенсификации коммерческих усилий на поддержании технического состояния производства. Недостатками действующей в «Татсантехмонтаж» стратегии является игнорирование сильных сторон и возможностей организации и недооценка возможности и необходимости развития.

Стратегической целью  развития «Татсантехмонтаж» на период до 2012 года следует определить разработку, изготовление и поставку конкурентоспособной продукции, в максимальной степени удовлетворяющей запросы потребителей, в установленные сроки, а также расширение рынка сбыта продукции.

Тактической целью «Татсантехмонтаж» следует определить поиск и освоение новых рынков сбыта.

Оперативными целями «Татсантехмонтаж» тогда станут:

1. Создание маркетингового отдела.
2. Увеличение объема строительства.

В ходе работы сформулированы следующие предложения:

- «Татсантехмонтаж» следует реализовать стратегию дифференцированного маркетинга, стремясь занять, как можно более значительную часть рынка;

-  «Татсантехмонтаж» необходимо сформировать и организовать работу маркетингового отдела;

- организовать и провести  исследование возможных рынков строительства;

-   провести маркетинговые  исследования на предмет разработки  новых видов продукции в области строительства;

-   организовать  производственно-сбытовой процесс  с учетом потребности рынка.

Для решения выявленных проблем предложены следующие мероприятия:

1. Приобретение современного модернизированного оборудования.
2. Расширение собственной и контролируемой торговой сети.
3. Увеличение оборотов строительства путем расширения рынка сбыта основных объектов строительства.

 

            Список использованной литературы

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2010. – 647с.
2. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2011. – 341 с.
3. Брянцева Е.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – Омск: Омский гос. технический ун-т, 2011. – 95 с.
4. Заплатина С.И. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие. – Красноярск: Гос. ун-т цв. металлов и золота, 2010. – 132 с.
5. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2012. – 278с.
6. Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 328 с.
7. Кох Р. Стратегия / Ричард Кох; пер с англ. – М.: Эксмо, 2007. – 224 с.
8. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2006. – 345 с.
9. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2011. – 591 с.
10. Менеджмент: Учебник / Под редакцией П.А. Кохно, В.А. Микрюкова, С.Е. Коморова. - М.: Финансы и статистика, 2011. – 373 с.
11. Мескон, Альберт, Хедоури, Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И.д. Вильямс» - 2007. – 672с.
12. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Московский институт экономики, менеджмента и права, 2011. – 367 с.
13. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент - СПб: Издательство «Питер», 2007. – 496с.