Адаптация пресонала

По мнению Карпова  В.П., существующие методы адаптации можно разделить на три основные группы (см. табл. 1.1)[12, с. 72].

 

 

 

Таблица 1.1 – Виды методов адаптации

№ п/п	Название группы	Общая характеристика
1	Экономические инструменты	обеспечивают предоставление льгот  в первые месяцы работы в виде понижения: – норм выработки для рабочих; – требований для специалистов и  управленческих работников.
2	Организационно-административные инструменты	устанавливают контроль хода адаптации  работника и применение корректирующих действий.
3	Социально-психологические инструменты	вовлекают работника в различные  связи и взаимодействия в коллективе, способствуют более быстрому введению в должность.

 

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых  норм происходит процесс идентификации  личности либо с коллективом в  целом, либо с какой - либо формальной группой.

В процессе организационно - административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В настоящее  время существуют различные методы (схемы) адаптации, учитывающие разные факторы: должность сотрудника, его  профессиональный уровень, сферу деятельности организации.

Одним из методов  адаптации является наставничество. Особенность наставничества в том, что наставник, являясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач по обучению подопечных без освобождения от основной работы.

Целью наставничества – разноплановая адаптация нового сотрудника в организации и раскрытие его потенциала. Дополнительными задачами являются: поддержка и воодушевление сотрудников, развитие коммуникативных и управленческих навыков самого наставника. Основное отличие наставничества от тренинга состоит в том, что наставничество является процессом, а не разовым мероприятием, как тренинг[5, с. 93].

Для того чтобы  введение в должность было эффективным, необходима не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и  достаточная информированность. Нужно, чтобы человек, который будет  являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал  определёнными социально-психологическими качествами, такими как: умение слушать  собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность (эмпатийные качества)[11, с. 108].

Наставничество  является эффективным методом адаптации  персонала. Наставник на личном примере  показывает сотруднику, как нужно  выполнять работу, сотрудник наблюдает  и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю  необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник  сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс  и результат. Главное требование к наставнику – это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, т. е. – профессиональная компетентность [4, с. 83].

Деятельность  наставника регламентируется «Положением  о наставничестве», в котором  определены права, обязанности наставника, оплата и поощрение его работы. Кроме того, заключается трёхсторонний  договор между организацией, в  лице директора, наставником и новым  сотрудником.

Задачи наставника прописываются в «Положении о  наставничестве». Прежде всего, наставник  помогает сотруднику адаптироваться к  корпоративной культуре. Наставник  обучает сотрудника основным навыкам  профессии, создаёт условия для  эффективного выполнения функциональных обязанностей. Это значит, что у  нового сотрудника организовано рабочее  место, для него приготовлены канцтовары, он знает, где находится необходимая  оргтехника. Наставник следит за тем, чтобы новый сотрудник был обеспечен всем необходимым для работы. Наставник способствует развитию способностей сотрудника, раскрытию творческого потенциала. Здесь очень важно умение наставника заинтересовать новичка. В обязанности наставника входит оказание индивидуальной помощи в овладении сотрудником профессиональными навыками, практическими приемами. Основной упор делается на работу с программным обеспечением. Наставник отчитывается по ходу адаптации перед директором и в конце испытательного срока предоставляет отзыв о сотруднике в службу персонала [5, с. 85].

Таким образом, система наставничества используется для:

• повышения качества подготовки и квалификации новых сотрудников;
• развития у новых работников позитивного отношения к работе и лояльного отношения к компании;
• ускорения времени введения сотрудника в должность и процесса достижения рабочих показателей, необходимых данной компании;
• экономии времени руководителей на обучение новых сотрудников;
• снижения текучести кадров, уменьшения количества работников, увольняющихся в течение трёх месяцев с начала работы;
• формирования кадрового резерва, предоставления сотрудникам карьерного роста;
• включения сложных механизмов мотивации (нематериальной – в виде уважения и признания заслуг наставника перед компанией, материальной – дополнительные выплаты и льготы) [5, с. 85]

В качестве более  современных методов, применяемых  в компаниях возможно выделить:

1. JobShadowing, - метод адаптации, широко применяемой за рубежом. Суть Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь[5, с. 85].

2. Кадровые школы – другой вариант адаптации. Это метод обучения, часто встречающийся в  компаниях. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко изучающихся в каких-либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, т.к. новые сотрудники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий – это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной организации [30].

3. Погружение. Обучение сотрудников компании.Этот метод обеспечивает вторичную адаптацию, при ротации кадров.

Применение обозначенных методов становится полем для практики и отработки навыков общения, лидерства, работы в команде и проверки профессиональных знаний. Успех процесса адаптации зависит от способностей каждого из участников процесса наладить искренний динамический диалог друг с другом, в фокусе которого содержание организационного опыта и процесс его получения, в который вовлекаются сотрудники всех уровней организационной иерархии. Основное внимание в адаптации уделяется тому, как выполняется работа. Результатом является более чёткое и ясное понимание сотрудниками философии, целей и задач организации.

Метод адаптации  при этом рассматривается как способ оптимизации социального капитала компании и развития лидерства, становясь не только способом подготовки сотрудников, но и средством непрерывного повышения эффективности деятельности организации в целом.

Каждый метод  возможно разделить на три этапа:

1. Подготовительный этап. На этом этапе «наставник» и обучающийся сотрудник определяют цели обучения и желаемые результаты, проясняют свои роли, а также выбирают рабочие ситуации, которые станут источником нового опыта для обучающегося сотрудника, предоставив возможность изучения необходимых ему навыков.

2. Реализация проекта. Обучающийся сотрудник наблюдает за поведением «наставника» в рабочей ситуации.

3.Пост-проектные мероприятия. После реализации проекта участники собираются, чтобы обсудить и оценить результаты.

Применяя различные  методы адаптации наставники могут попасть в следующие «ловушки» адаптации [27]:

1. Они могут  недооценивать свой собственный  уровень знаний и навыков, могут  думать, что у них нечему учиться. 

2. Они могут  считать, что сотрудники организации  смогут научиться всему самостоятельно  без наставника.

Содержание ролей  обучающегося сотрудника и «наставника» варьируется в зависимости от уровня компетентности и опыта обучающегося.

Выделяют три  категории для применения того или иного вида адаптации:

1. Новичок (novice) – не имеет опыта. Основную  роль в проекте выполняет «наставник».  Его задача заключается в том,  чтобы понять, какие знания и  навыки необходимы сотруднику, и  вовлечь его в деятельность.

2. Опытный сотрудник.  Сотрудник выполняет более активную  роль, чем в первом случае. «Наставник»  оценивает знания обучающегося, и вовлекает его в деятельность. Основную часть работы проделывает  сам сотрудник в качестве члена  команды. 

3. Профессионал. «Наставник» становится наблюдателем. Он не даёт готовых ответов,  а помогает сотруднику проанализировать  и оценить полученный опыт[5, с. 85]

Применение перечисленных  методов полезно не только новому сотруднику. Такое общение позволяет строить партнёрские взаимоотношения, развивать навыки работы в команде, улучшать профессиональные навыки не только обучающимся, но и профессионалам.

 

1.3 Российский  и зарубежный опыт в управлении  адаптацией персонала

 

Наиболее развита  практика проведения различных исследований и применения методик в области  управления персоналом в Великобритании, США, европейских странах. Несмотря на положительный опыт в области  адаптации персонала, накопленный  на западе, в России по-прежнему кроме  наставничества мало что применяется. А если передовой опыт и применяется, то весьма дозированно и в негосударственном  секторе экономики. Государственные  учреждения, организации социальной сферы в частности, остаются закрытыми  для применения действенных и  современных методов адаптации  персонала. Даже наставничество в таких  организациях зачастую существует лишь формально, «на бумаге»[30].

Наиболее интересными  на сегодняшний день являются популярные методы в зарубежных компаниях адаптации персонала:

• Secondment (вторичное обучение) – это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях (концерн BMW) даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment [30].
• Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков [29]. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying – один год и он особенно важен в первые недели работы нового сотрудника (компания IBM,Apple).
• E-learning (дистанционное обучение) или blendedlearning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод в процессе использования, пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за короткий срок до такого уровня развития, что командообразование многие компании делают через e-learning (компания Microsoft,Apple) [30].

Методы shadowing и secondment используют 71% компаний в США и Великобритании, e-learning – 54% компаний. При этом 71% британских специалистов считают, что его использование возрастет уже в ближайший год. Метод blendedlearning, по прогнозам британских специалистов, предпочтут 67% сотрудников компаний [30]

В российских компаниях, в частности в компании Россгоссстрах наиболее часто применяемые на практике методы адаптации – это: погружение; кадровые школы; наставничество [30]. 

Метод погружения используется для руководителей  разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода – быстрое  вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируются определённые управленческие навыки и умения, необходимые ему  для эффективного выполнения своих  функций на данном рабочем месте. Практика показывает, что довольно часто компании, применяющие этот метод, сталкиваются с тем, что у новичков сразу обнаруживаются пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании.