Адаптация пресонала

 

Данные таблицы  указывают на преобладание в структуре  персонала женщин.

По данным ТПП 62 сотрудника имеют высшее образование, остальные 13 сотрудников – среднее профессиональное.

В ТПП преобладает  категория специалистов – 36 сотрудников. Руководителей разного уровня – 8 сотрудников, служащих – 25 сотрудников. Рабочий персонал – 6 сотрудников.

Необходимо отметить распределение работников по стажу работы в ТПП (см. табл. 2.3)

Таблица 2.3 –  Стаж работы сотрудников в ТПП

Стаж работы	Кол-во сотрудников	Доля, %
до 2 лет	19	25,3
от 3 до 5 лет	15	20
от 6 до 10 лет	27	36,0
более 10 лет	10	13,3

 

Таким образом, исходя из приведенных  таблице 2.3 данных, можно сделать вывод о том, что персонал неоднороден по стажу  работы, то есть одна его часть имеет  большой стаж (36 %), а другая – малый (25,3%). Этот факт значительно влияет на процесс адаптации в аспекте того, что сотрудники принимались на работу через большие промежутки времени, а это в свою очередь снижает эффективность совместной адаптации, когда разница между приемом на работу у сотрудников небольшая.

В аспекте анализа кадровой политики ТПП необходимо проанализировать текучесть кадров. Согласно формуле 2.1:

Тк=

Где Тк – текучесть  кадров;

Ч – общее  количество работников ТПП;

У – количество уволенных работников.

В отчетности ТПП  сказано, что за 2012 год уволилось 6 работников, то есть текучесть составила 8 %. При общепринятой норме в 3-5 % данный показатель завышен и требует  корректировки.

Таким образом, можно отметить, что ТПП является современной организацией, функционирование которой непосредственно связано с организацией работы с инновациями и нормативно-правовой работы в качестве эксперта. Эти особенности учреждения обуславливают необходимость грамотного подхода к кадровым вопросам. Учитывая, что в ТПП отсутствует специальное подразделение, занимающееся вопросами кадровой политики, можно предположить, что функции кадровой службы ответственными за это сотрудниками других подразделений выполняются не с максимально возможной эффективностью.

Проанализировав кадровую структуру ТПП можно  сделать вывод о том, что существует достаточно большой интервал между  стажем работы персонала, а значит, существует опасность значительного усложнения адаптации, так как набор работников происходил в разное время. Текучесть кадров в ТПП превышает норму, что свидетельствует о необходимости совершенствования кадровой политики, а также возможно, процесса адаптации, так как именно в период адаптации решается, будет сотрудник дальше работать в организации или нет и как долго.

 

2.2 Анализ управления адаптацией персонала в Торгово-промышленной палаты Оренбургской области

 

Характеризируя  процесс организации адаптации  в ТПП необходимо отметить, что  процесс адаптации регулируется следующими внутренними нормативно-правовыми  актами:

• Уставом ТПП;
• Должностными инструкциями;
• Положением по структурным подразделениям;
• Должностными инструкциями.

Необходимо отметить, что положения по адаптации вновь  принятых работников нет, а перечисленные  нормативно-правовые акты регулируют вопросы адаптации персонала  лишь отчасти, обозначая порядок  предоставления документации для ознакомления новому сотруднику и испытательный  срок. Собеседование на занимаемую должность проходят в два этапа. На первом этапе соискателя интервьюируют  один из сотрудников, отвечающих за кадровую работу ТПП. Одновременно с этим изучаются  его документы. При положительном  результате, то есть при совпадении критериев оценки и наличия у  кандидата соответствующих характеристик, соискателя направляют в соответствующих  отдел. В отделе сотрудник проходит второй этап собеседования, со своим  будущим руководителем. Если все  требования вакансии соблюдены, то сотрудник  получает положительный ответ сразу  же.

Далее, непосредственно  начинается процесс адаптации. Для  разных категорий сотрудников он проходит по-разному. Нами будет проанализирован  процесс адаптации специалиста  по работе с документами.

После удачного собеседования сотрудники или непосредственный руководитель отдела, в который зачисляется  новый работник, объясняют ему  требования и функции. На этом этапе  сотрудник узнает о своих правах и обязанностях, изучает должностную  инструкцию, инструкцию по технике  безопасности (обязательна для изучения всем работникам и под роспись), а  также подписывает необходимые  документы. Новому сотруднику, независимо от его рекомендаций назначается  испытательный срок длительностью 3 месяца.

Во время испытательного срока новый сотрудник практически  сразу получает стандартный объем  работы. При этом на начальном этапе  профессиональной адаптации нового сотрудника ему определяют консультанта, то есть более опытного коллегу, который  может помочь в решении возникших  проблем во время испытательного срока. Он же рассказывает новичку о  других отделах, о расположении кабинетов, о взаимосвязях между отделами и  сотрудниками. Этот консультант дает новому сотруднику общее представление  о его обязанностях и способах их исполнения, в случае, если этого  не сделал руководитель отдела или  в случае делегировании им этих обязанностей.

Важно отметить, что, по мнению автора, термин «наставник»  в этом случае неуместен, так как  в случае с ТПП не происходит дополнительной ответственности со стороны опытного сотрудника за процесс адаптации  нового работника, а также нет  никаких документальных свидетельств профессиональных отношений вновь  принятого работника и наставника.

В некоторых  случаях,  для нового сотрудника определяется целый круг своеобразных консультантов. Это относится к  тем отделам, которые активно  взаимодействуют друг с другом и  поддерживают коммуникационный процесс. В этом случае, если новый сотрудник  является одним из работников, обеспечивающим эту коммуникацию, для него определяются консультанты в каждом отделе, с  которым он взаимодействует. Консультанты лишь помогают новому сотруднику определиться с многообразием работ, которые  ему предстоит выполнять. Это  происходит в форме устных консультаций, на собственных примерах.

Важно отметить, что работа нового сотрудника обычно начинается сразу с исполнения функциональных обязанностей, времени на детальное  изучение их не дается. Решающим фактором, при этом становится не профессиональная, а социальная адаптация, так как  объем консультаций, а также помощь на прямую зависит от сложившихся  отношений с коллегами. В свою очередь реакция на нового сотрудника у работников отдела индивидуальная и определить наиболее подходящего  консультанта даже непосредственному  руководителю, подчас очень сложно. В зависимости от того, в какой  коллектив попадает новичок, – сплоченный или разрозненный, дружелюбный или  враждебный – ему оказывается  соответствующая поддержка. Так, сотрудники могут помогать новому работнику  в исполнении его обязанностей, а  могут игнорировать его. В практике встречались обе реакции, это  зависит от подразделения. Однако в  большинстве случаев встречается  все же положительная и благоприятная  реакция.

Важно отметить, что подобная организации адаптации  способствует проявлениям «дедовщины», то есть другие сотрудники могут передавать часть своих обязанностей новому сотруднику. Это происходит благодаря  наиболее невыгодному положению  нового сотрудника, так как, отказав  в выполнении задания коллеги, он тем самым может лишиться впоследствии консультационной помощи, или, что еще  хуже, настроить против себя остальной  коллектив отдела. Жалобы руководителю, также ни к чему положительному не приведут. Этот метод адаптации называется «армейским» и помимо обозначенных негативных качеств несет в себе и позитивные аспекты, например, выполняя больший объем работы, сотрудник  узнает больший объем информации о ТПП и о своем отделе. Также  важно отметить психологический  аспект, который в том, что сотрудник, который выполняет значительно  большую часть работы, чем его  коллеги может быть замечен руководством, а также, как следствие из этого, мотивировать остальных сотрудников  выполнять объем работ, не уступающий тому, что выполняет новый сотрудник.

Но, несмотря на отрицательные стороны подобной практики адаптации в ТПП, хотелось бы отметить, что поведение сотрудников по отношению к новому работнику во всех отделах различное и применение вышеописанного метода вовсе не является обязательным.

Говоря о психологической  стороне адаптации, стоит отметить, что для нового сотрудника важно не только грамотно и верно выполнять свои прямые обязанности, но и занять достойное место в неформальной группе в подразделении. В большинстве случаев на этот процесс оказывают влияние возраст нового сотрудника и его личностные социально-психологические характеристики. Руководство ТПП стремиться поддерживать командный дух в своих подразделениях, но этот процесс ограничивается только традиционными праздничными корпоративными вечерами по случаю дня рождения сотрудника или другого значимого события или праздника. Между тем для нового сотрудника важно определиться с той ролью, которую он будет играть в коллективе, причем формальная роль, которую определяет должность во многих случаях второстепенна, по сравнению с признанием частью рабочего коллектива.

Таким образом, при анализе процесса адаптации  персонала в ТПП были выявлены следующие проблемы:

1.   Нет ответственных лиц в процесс адаптации

2. Отсутствует система стимулирования для сотрудников предоставляющих помощь в процессе адаптации

3. Организация системы адаптации не соответствует требованиям современной организации (не нормативно-правового акта, регулирующего этот процесс).

Подводя итог анализу, необходимо отметить, что в процессе адаптации в ТПП в лучшем случае фактически новый сотрудник самостоятельно определяет свой темп и способ работы, а в худшем, его темп работы усложняется дополнительными нагрузками. Это сказывается на его производительности – она может сильно колебаться в зависимости от способностей человека. Также тот факт, что основной акцент в процессе адаптации приходится на исполнение должностных обязанностей, а остальные аспекты адаптации игнорируются, либо реализуются не в полной мере. Например, не проводятся тренинги по знакомству с персоналом. Это приводит к медленному росту коммуникативных потоков, что ослабляет и затягивает адаптационный процесс.

 

2.3 Рекомендации  по совершенствованию управления  адаптацией персонала

 

Анализ организации адаптации вновь принятых работников структурных подразделений ТПП, позволил выявить проблемы и разработать следующие рекомендации по повышению качества процесса адаптации:

1. Разработать  Положение о наставничестве.

2. Улучшить психологические  факторы адаптации.

3. Повысить уровень  стимулирования сотрудников в  аспекте участия в процессе  адаптации.

В качестве механизма  реализации рекомендации связанной  с разработкой Положения о  наставничестве, был разработан соответствующий  проект, представленный в приложении Б. В этом Положении указан порядок  назначения наставника, информация о  наставничестве, изложены функции, определены доплаты за курирование вновь  принятых работников. Наставничество эффективно так как, с одной стороны, облегчает для новых сотрудников  процесс адаптации, а с другой стороны – является фактором мотивации  для самих наставников. В роли наставников могут выступать  как непосредственные руководители, так и опытные работники подразделения. На наставника возлагается основная  часть работы по профессиональной и  адаптации нового сотрудника: он не только помогает вновь принятому  работнику стать частью коллектива, понять корпоративную культуру компании, но и лучше освоить свои профессиональные обязанности.

Приступая к  организации адаптации необходимо проводить оценку профессиональных качеств вновь принятых работников с учетом специфики их деятельности. В качестве методов возможно предложить оценку «360 градусов» или «круговую оценку», так как устное собеседование и изучение документов не может определить весь потенциал сотрудника, от которого зависит эффективность адаптации.

Говоря об улучшении  психологического комфорта у вновь  принятого работника в процессе адаптации, необходимо использовать различные  методы, основанные на стандартизованном опросе  окружения определенного работника: его начальника, его коллег, его подчиненных и его клиентов или партнеров. Цель опроса – предоставление работнику обратной связи от этих категорий лиц, а также сравнения оценок окружающих и его самооценки. Этот метод позволяет работнику понять, насколько корректны его представления о том, как его труд и поведение оценивается сотрудниками разного уровня и внешней средой. В результате работник получает информацию о том, в какую сторону изменить собственное поведение для повышения эффективности. Этот метод необходимо применять через некоторое время работы вновь принятого работника, например через 3 недели и обязательно в конце испытательного срока. Возможно провести подобную оценку несколько раз, на протяжении всего адаптационного периода и в конце сравнить полученные результаты. Это позволит выявить эффективность применяемых адаптационных мероприятий.

Необходимо применять  тесты способностей – методики для  выявления общих способностей кандидата  выполнять работу на данной должности. Тесты позволяют прогнозировать успешность в определенной сфере  деятельности.

Успешность работника  прогнозируется тестами способностей, профессиональными тестами и  специально разработанными стандартизованными методиками, основанными на критериях  успешности конкретной деятельности.