Анализ деятельности менеджера по туризму

Курсовая работа.  «Анализ деятельности  менеджера по туризму».

Цель работы: описать и проанализировать различные аспекты деятельности менеджера по туризму для определения основных факторов, которые могут снизить эффективность управления в туристической деятельности.

 Данная работа выполнена  в варианте А.

1. Менеджер - ключевая фигура  любой организации, в том числе  и туристической. Менеджер - это профессионально подготовленный управляющий, имеющий в подчинении группу работников, занимающий постоянную должность, наделенный в определенной сфере деятельности полномочиями по принятию решений и распоряжению ресурсами, а также ответственностью за достижение конечных результатов деятельности предприятия.

       Меня привлекает  менеджер по туризму, так как это понятие широкое.

 В компаниях-туроператорах менеджеры  занимаются разработкой и формированием  туристических маршрутов, а в  туристических агентствах продают  их клиентам.

В будущем я рассматриваю  себя одним из  менеджеров компании –туроператоров, которые разрабатывают маршруты, составляют экскурсионные программы и планы развлекательных мероприятий, бронируют места в гостиницах, выкупают билеты на регулярные авиарейсы и организуют чартерные, ведут переговоры с принимающей стороной, занимаются оформлением страховок и виз, формируют пакеты туров, заключают договоры с турагентствами, участвуют в проведении рекламных кампаний, при возникновении конфликтных ситуаций связываются с представителями принимающей стороны и стараются разрешить их в пользу клиента.

В туристической компании каждый сотрудник отвечает за определенный участок работы: оформление виз, бронирование мест и т. п. Подобные несложные операции по силам даже менеджерам с минимальным опытом. А такое ответственное дело, как, например, разработка нового направления, доверят только специалисту, имеющему солидный багаж знаний и хорошую профессиональную репутацию.

В настоящее время туристический бизнес процветает. В российском малом и среднем бизнесе - туризм это одна из преуспевающих отраслей. Количество фирм, занимающихся туристической деятельностью в нашей стране год от года увеличивается, в мировом масштабе  на долю туризма приходится около 10 % мирового валового дохода, 8 % общего объема мирового экспорта и 30-35 % мировой торговли услугами (по данным сайта Федерального агентства по туризму)

Меня привлекает эта деятельность  тем, что менеджер выступает своеобразной приводной пружиной и движущей силой  всех процессов  организации туристического бизнеса. Чтобы процессы совершались, более эффективно и турфирма  добивалась успехов в конкурентной борьбе, я, как менеджер должна соответствовать  высоким требованиям, которые обусловлены ролью менеджмента как фактора развития  турфирмы.

2. Обычно в туристических компаниях создается три крупных отдела. Один занимается въездным туризмом – выступает в роли принимающей стороны, обеспечивая пребывание иностранцев в России. Второй – внутренним: организует туры для соотечественников в пределах своей страны. Третий – зарубежным (выездной туризм): его менеджеры отправляют желающих на отдых за границу.

Меня привлекает выездной туризм с  узкой специализацией турменеджера – универсала, способного организовать как классическую экскурсионную поездку по городам, например Чехии или Франции, так и эксклюзивный тур для влюбленных с венчанием на побережье  Индийского океана.

Менеджерами не рождаются, хотя природные качества играют определенную роль. Я обладаю личностными качествами, которые мне помогут в освоении данной специализации: энергичность.  эрудированность, терпимость, уважение к людям, тактичность, стремление к саморазвитию, уверенность в себе, целеустремлённость, настойчивость, гибкость ( умение гибко и быстро реагировать на изменение ситуации). Также я считаю, что помимо знании, для менеджера очень важен опыт. Он приходит со временем, но можно ускорить его приобретение, если анализировать свои ошибки, просчеты и вообще недостатки в работе и делать при этом правильные выводы. Менеджеру приходится постоянно учиться как на своих, так и на чужих ошибках, что может стать хорошей школой приобретения опыта.

Итак, исходя из всего вышеперечисленного, я -  менеджер, работающий в сфере туризма, должна владеть многими нужными навыками. Я должна быть человеком высокой культуры, знать и выполнять правила этикета, усвоить общепринятые нормы международного права, обладать высокоразвитым эстетическим вкусом, разбираться в вопросах политики, экономики, культуры, уметь на надлежащем уровне принять каждого приезжающего, создать уют, обеспечить высокое качество обслуживания. Лучшим проявлением эмоциональной культуры менеджера является умение создать обстановку так называемого максимального благоприятствования: приветливость, улыбка, добросердечие и доброжелательность находят отклик у каждого клиента.

Так, например, Айсадор Шарп (руководитель сети отелей «Four Seasons») поддерживает культуру обслуживания в отелях компании личным примером общения с персоналом и последовательной политикой компании в этом вопросе. Принцип приоритета интересов клиента у них связан с практикой поощрения служащих за неординарные действия, направленные на удовлетворение нужд клиента, - их провозглашают лучшими работниками года.

Но, на мой взгляд, одной из главных проблем туризма сегодня является отсутствие профессионально подготовленного туроператора. Отрасль динамично развивается, число турфирм  растёт на глазах, а кадров не хватает. Разумеется, каждый владелец турфирмы хочет иметь грамотный персонал – все хотят получить услугу хорошего качества.

Один из французских деятелей туризма так сформулировал принцип сервиса: «Сверхзаботливость и сверхпредупредительность любой фирмы и ее великолепных сотрудников имеет лишь одну цель - удержать привлеченного рекламой клиента и выкачать из него как можно больше денег». И это действительно так, ведь качественное обслуживание туристов, обретение постоянной клиентуры и обеспечение себе тем самым устойчивой финансовой и конкурентной позиции на рынке туристских услуг - вот что является важным фактором для любого туристского предприятия и я считаю, что работа в этом направлении должна вестись постоянно.

3.Для себя считаю приемлемым уровень руководителя отдела.  Для реализации своей цели считаю необходимым набраться опыта в небольшой туристической  компании, где больше возможностей проявить себя и быстро продвинуться по служебной лестнице. За год можно сменить занятие бронированием туристических мест  на полноценную работу менеджера, продающего туры непосредственно туристам. Следующая ступень карьерного роста для меня - руководитель отдела, который  разрабатывает маршруты, составляет экскурсионные программы и планы развлекательных мероприятий, бронирует места в гостиницах, выкупает билеты на регулярные авиарейсы и организует чартерные перевозки , ведёт переговоры с принимающей стороной, занимаются оформлением страховок и виз, формируют пакеты туров.   На этом месте я, как менеджер,   контролирую работу подчиненных, решаю  спорные ситуации, занимаюсь  обучением начинающих сотрудников. Обычно на этой стадии у менеджера уже есть постоянные клиенты, которые доверяют ему и хотят сотрудничать только ним. Еще через несколько лет гипотетически я могу рассчитывать на должность зам. директора, и формировать стратегию компании, выбирать направления, партнеров и т.д. Пик моего карьерного роста  возможно создание своего бизнеса. Открытие турфирмы и ведение туристического бизнеса – дело привлекательное, интересное,  требующее специфических знаний и серьезного подхода. Мне необходимо профессионально владеть информацией о получении визы, в покупке авиабилетов, о бронировании отелей и их разнообразии, необходимо иметь договора с поставщиками-туроператорами, которые обеспечат моих  клиентов всем необходимым сервисом и путешествиями.

4.  Управление туристской структурой представляет собой распределение задач между структурными подразделениями и работниками, в том числе наделение их полномочиями на осуществление того или иного направления туристской деятельности. Организационная структура управления в сфере туризма, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними — горизонтальные и вертикальные. Звенья управления в туристской фирме  отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня. Управленческие задачи менеджеров в сфере туризма зависят от должности и специализации. Например, менеджер по работе с предприятиями общественного питания заключает договоры с ресторанами, столовыми, кафе в определенном туристском регионе и контролирует их соблюдение. Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации. 
  Я отношусь к среднему  уровню  управления, который обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня.  
   Мне, как специалисту  необходимо знать всю специфику туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом. В менеджменте туризма выделяют следующие основные организационные структуры управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную. В этом плане существует различия между руководителями разного ранга. 
 
Руководитель линейная организационной  структуры управления основывается на принципах единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Например, туристскую организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители — руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно. Такую структуру часто называют однолинейной. К преимуществам линейной структуры управления можно отнести: простое построение; однозначное определение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления, единоначалие; один канал коммуникации; оперативность и точность управленческих решений. Но для этой структуры характерны: затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти на верхнем уровне управления; сильная загрузка средних уровней управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка персонала информацией; отсутствие гибкости. Линейная структура управления используется в малых туристских организациях при отсутствии широких кооперационных связей между ними. 
Руководитель функциональной организационной структуры управления основывается на принципе функционального разделения труда, в соответствии с которым в организации создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности, например отделы маркетинга, планирования, работы с клиентами и т.д. Общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, делится по функциональному критерию. Также здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Данная организационная структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся, ставших рутинными задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности, например отдел продаж, в котором работают специалисты по телемаркетингу, менеджеры по приему клиентов, менеджеры по бронированию туров и т.п. 
К преимуществам такой структуры относятся: сокращение числа звеньев согласования; уменьшение дублирования; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций. Однако для такой структуры характерны: неоднозначное распределение ответственности; затрудненная коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место; относительно застывшая организационная форма, слабо реагирующая на изменения. 
 
5.   Я, как менеджер могу столкнуться с мелкими помехами в работе – когда меня то и дело тревожат то телефонные звонки, то неожиданные посетители, то решение сиюминутных проблем, даже если они не обладают большой значимостью и их решение можно перепоручить кому-то другому.  Но в интересах дела мне, как менеджеру придётся решать задачи за своих подчиненных и выполнять их работу. Это может быть только в том случае, если я не пожелаю  передавать свои полномочия другим сотрудникам, считая, что лучше и надежнее будет, если  эту работу сделаю сама. В данном случае потери во времени обойдутся гораздо дешевле, чем предполагаемые потери в качестве.

Мне очень сложно избавиться от чувства повышенной ответственности, поэтому придётся учиться умению рационально и грамотно распределять полномочия между моими подчинёнными.  От того, насколько точно будет выбран сотрудник, зависит успех порученного дела. Критерии отбора могут быть разными. Именно интерес к людям даст мне  возможность различать навыки и умения своих подчиненных, а также их мотивацию и возможности. К каждому сотруднику необходимо делегировать по-своему, с различной мотивацией. Мне, как руководителю, надо знать, кто из коллектива проявляет инициативу и готов к карьерному росту. Другим критерием отбора исполнителя является загруженность делами всех сотрудников. Поручать важное или срочное дело тем, у кого и так хватает ежедневной работы, будет нелогично. Проверять новичков на профессионализм тоже не совсем корректно: любому человеку нужно время на адаптацию в новых условиях работы. Лучше делегировать части работы разным подчиненным, устанавливая им сроки и оказывая необходимую помощь, это поможет избежать упреков в свой адрес.  Первым шагом перед тем, как  я  решусь делегировать часть полномочий , будет выстраивание доверия с подчиненными. Для этого можно сначала поручить какую-то незначительную работу, несвойственную данному сотруднику, и проверить ее выполнение. Необходимо быть готовым предложить делегату свою помощь. Я считаю, что не стоит вмешиваться в его работу до тех пор, пока он сам не попросит об этом. 

6. Стараюсь  определять  время чётко  и рационально, используя правило: 60 %  времени отвожу на плановые работы,  20% — на непредвиденные, 20 % — на спонтанно возникающие. При планировании сроков выполнения  работ для своих подчинённых я буду исходить  из установленных и реально возможных сроков работы, так как в сфере туристического бизнеса возможны форс – мажорные ситуации которые требуют пересмотра многих позиций в деятельности менеджера. Я считаю, что лучше делегировать части работы разным подчиненным, устанавливая им сроки и оказывая необходимую помощь, это поможет избежать упреков в свой адрес.  Первым шагом перед тем, как  я  решусь делегировать часть полномочий , будет выстраивание доверия с подчиненными. Для этого можно сначала поручить какую-то незначительную работу, несвойственную данному сотруднику, и проверить ее выполнение. Необходимо быть готовым предложить делегату свою помощь. Я считаю, что не стоит вмешиваться в его работу до тех пор, пока он сам не попросит об этом. Основанием для оценки реальности сроков выполнения работ являются формальные нормы и собственный опыт. Из собственного  опыта следует, что чаще всего происходит совпадение планируемого и реально затраченного времени. Причина  несовпадение сроков может быть обусловлена только объективно- субъективными факторами: экономический кризис в стране, политическая ситуация в стране, банкротство турфирм, природные катаклизмы и т.д. 
   

7. Я считаю целесообразным составлять личный план работы, так как он во многом определяется эффективность повседневной работы. Важнейшим из всех периодов планирования является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Для разработки плана рабочего дня, руководствуюсь  основными  правилами:

• составляю полный перечень планируемых работ на текущий день.
• определяю продолжительность  рабочего времени.
• резервирую рабочего времени с учетом соотношения 60, 20,20.
• принимаю решение по делегированию работ к исполнению.
• контроль  над выполнением работ.
• перенос не выполненных работ.

Далее важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности турфирмы. На основе данных направлений я должна разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). Для этих целей следует фиксировать записи факты реализации планируемых мероприятий или причины их срывов. Записи следует вести в специальных блокнотах еженедельниках.

Также можно использовать дневник времени, который представляет собой личную рабочую картотеку, в которой сшиты отдельные листы. Это рабочий накопитель всех планов дня. Дневник времени – важнейшее вспомогательное средство планирования времени. Он способствует успешному планированию личных целей, лучшему использованию драгоценного времени. С помощью него можно получить полное представление не только обо всех ближних и дальних сроках, но и обо всех планах, диспозициях, более-менее крупных проектах. А значит получить возможность гибко реагировать на всякое изменение ситуации и в любое время актуализировать свои планы. Особое значение придается плану на день. Основной принцип: один лист на день. Отдельные дневные листки можно после сброшюровать в соответствующем порядке.