Анализ деятельности менеджера по туризму

7.Контроль как одна из функций менеджера, представляет собой неотъемлемую составную часть процесса управления. Проверка выполнения работы состоит в выявлении фактического состояния какого-либо процесса, сопоставлении его с намеченными целями, оценке ситуации и  при необходимости  провести корректирующие меры. При контроле исчезает неопределенность. Даже самые тщательно разработанные планы и программы не могут учесть все, что нужно. Контроль требуется для корректировки деятельности органов местного самоуправления и устранения неопределенности.  Контроль помогает предвидеть кризисные ситуации. С помощью контроля можно фиксировать ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Контроль выявляет не только ошибки, но и успехи. Он помогает определить, какие именно направления деятельности наиболее эффективны. Среди общих методов контроля выделяются: предварительный, направляющий (текущий), фильтрующий, заключительный. Я склонна к публичному контролю  финансово – административной деятельности по ходу работы фирмы. Для меня очень важно качественное выполнение работы и в срок.   

8.   В конце рабочего дня менеджеру следует в обязательном порядке анализировать распорядок своего рабочего дня и составлять план мероприятий по ликвидации обнаруженных недостатков и нерешённых вопросов. Все «долги» следует  перенести на следующий день и перераспределить  по видам работ: плановые, срочные и т.д. Поэтому следует проводить анализ частичного выполнения видов работ. В своей деятельности стараюсь не доводить рабочий процесс  до состояния «завала» или  « лавины дел». Но если вдруг возникнет подобная ситуация,  то накануне  составлю список  неотложных дел. Провожу ранжир всех « лавинных дел» и начинаю выполнять самые важные. Если  задачи  слишком сложны, то разбиваю их на части, по силам. Работать следует строго по времени, чтобы выполнить все запланированные мероприятия. Определённую часть дел делегирую подчинённым. Самое главное не отвлекаться от работы и пообещать себе не уходить с работы, пока не закончатся все дела.

10. Принятие управленческих решений считаю возможным только лишь после того,  как выясню  предварительное мнение  специалистов , использую приём обязательного согласования.  Как правило, решения принимаются менеджером фирмы по согласованию, коллегиально. Менеджер делегирует параллельные полномочия, при обязательном согласовании ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на подчинённых, принимающих на себя такие полномочия.  Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права подчинённых, а решение становится коллективным.

    По содержанию управленческие решения бывают: запрограммированные, незапрограммированные, интуитивные, логические, рациональные, допустимые, недопустимые, неразумные, удовлетворительные, оптимальные. По времени действия выделяют стратегические, тактические и оперативные решения.  В качестве примера, можно рассмотреть ситуацию.  Из приведенного статистического отчета за июнь следует, что позиция  «образовательный туризм» стала убыточная, а позиции «экотуризм» наоборот  прибыльная. Я, коллегиально принимаю  решение приостановить позицию «образовательный туризм» и увеличить  предложения  позиции «экотуризм». Как такое решение повлияет на деятельность турфирмы?

Для начала выясняю, что теряет турфирма, а что получает. Турфирма не получит маржинального дохода, но и  не будет расходовать на позицию

« образовательный туризм». Поэтому турфирма будет рассматривать вопрос о приостановки позиции « образовательный туризм» на время летних каникул и расширении сферу услуг  позиции «экотуризм». Данная ситуация связана с принятием коллегиального рационального, оперативного управленческого  решения.

 

11. Считаю необходимым доводить до сведения подчинённых о целях, задачах и экономической ситуации в турфирме. Информированность о целях и задачах организации должна быть «сверху вниз». Содержание целей и задач по мере прохождения по иерархической лестнице не должна меняться.  Ключевыми задачами   функционирующей туристической фирмы являются:

1. отношение персонала фирмы  к работе как к сложному  производственному процессу;

2. наличие собственных технологий;

3. персональная ответственность  каждого сотрудника фирмы за  тот или иной участок работы  и наличие обученных, высококвалифицированных кадров;

4. умение вести конкурентную  борьбу;

5. эффективная реклама ( издание  собственных каталогов, соответствующих  мировым стандартам).

    Система показателей об имущественном и финансовом положении турфирмы, а также финансовых результатах её деятельности представлена в бухгалтерской (финансовой) отчетности организации. Финансовая отчетность - это установленные законодательно документы, отражающие активы, реальное имущество компании, источники их финансирования. Отчетность является информационной базой аналитического обоснования решений финансового характера. В период ухудшения финансовой устойчивости необходимо решать следующие задачи:

1. привести в соответствие параметры финансовой устойчивости турфирмы и общий уровень риска;
2. снижение финансовых потерь;
3. повышение платёжеспособности турфирмы;
4. синхронизация входящих и исходящих денежных потоков;
5. кредитоспособность предприятия, формирование положительной кредитной истории;
6. благоприятный имидж в деловых кругах.

12. Формы материального стимулирования для ИТР и рабочих.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, с учётом предмет потребности:

1. Материальное денежное стимулирование  использует денежные средства, как  стимул. Сюда относятся оплата  по тарифам и окладам, премии, и др. Предмет потребности – денежное вознаграждение.

2.Материальное неденежное стимулирование осуществляется посредством материальных благ, которые по каким – либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага).

Безусловно, материальному стимулированию отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъёмов производительности труда. В конечном счёте происходит определённое привыкание к этому виду воздействия.

 

13.Я сторонник демократического стиля руководства, но без панибратства. Считаю, что между руководителем и подчинёнными должна существовать субординация, т. е. определённая дистанция в деловых межличностных отношениях. Моя позиция как руководителя группы – Я, один из членов группы, но наделённый большими полномочиями. При мне каждый сотрудник может свободно выражать и отстаивать своё мнение, но при осуществлении контроля я обращаю внимание на конечный результат. Такая обстановка создаёт условия для самовыражения подчинённых, развивает  самостоятельность и в целом определяет сотрудничество.

Существуют определённые иерархические уровни непосредственных контактов между руководителем и подчинённым.

Я придерживаюсь принципа  единства подчинения, который является одним из основных принципов, обеспечивающих эффективное функционирование организации. Его справедливость подтверждает многовековой опыт практической управленческой деятельности. Еще древние евреи (1491 г. до н. э.), осознавшие важность того, чтобы отношения в цепочке управления между руководителем и подчиненным ему работником были простыми и ясными, ввели принцип единоначалия. Да и в Библии утверждается, что человек должен иметь одного хозяина. В соответствии с принципом единоначалия каждый работник в организации получает задачи только от одного начальника и несет ответственность непосредственно перед ним. Полномочия работнику могут делегироваться только одним руководителем. Чем более четко определена система подчинения в организации, чем более определенными являются отношения "власть подчинение ", тем меньше конфликтных ситуаций возникает в организации, тем выше в ней внутренняя дисциплина. В то же время самостоятельность принимаемых работником решений определяется в значительной степени должностными инструкциями и делегированными ему его непосредственным начальником полномочиями. 
Если действия работника жестко регламентированы, то его ответственность за самостоятельно предпринятые шаги минимальна, поскольку он практически не имеет полномочий на их осуществление. Однако в соответствии с современной учением мотивации большинство работников стремится к расширению своих полномочий, к большей самостоятельности решений и действий. Чувство причастности к делам, имеющим для организации большое значение, чувство значимости ради организации своих действий являются существенным фактором, способствующим повышению производительности труда работников, более ответственному отношению к результатам своего труда. Поэтому при организации производственной деятельности необходимо выбрать наиболее разумное сочетание принципа единоначалия и самостоятельности работника.

 

14. Умение настоять на своем — это умение отстоять свою точку зрения, свои права и бороться за исполнение своих желаний в нашем иногда делающем человека робким мире. Пользуясь этим умением, я  чувствую себя лучше, осознаю, чего именно я  хочу, и выражаю вслух свои решения, проявляю настойчивость в разумных пределах, не позволяю другим манипулировать собой  и должным образом могу  ответить  на критику в свой адрес. Таким образом, я научилась  брать на себя большую ответственность за то, что происходит в  жизни, и в большей степени управлять  жизнью, решать, что именно требуется, и концентрировать внимание на том, что необходимо сделать.

   Приступая к выработке принятия решения я прежде всего руководствуюсь принципиальными соображениями:

- осмысливаю проблему на основе достоверной информации;

- анализирую варианты решения  проблемы(иногда и невозможные  варианты);

- привлекаю к подготовке решения  необходимых специалистов;

- строю модель решения проблемы, определяю её исполнителей;

- учитываю возможные последствия выполнения, неполного выполнения и невыполнения решения;

- определяю объём, вид, способы  и сроки передачи информации  о принятом решении.

- придумываю способы контроля  и обратной связи по ходу  выполнения решения.

   В целом для меня имеет большое значение результаты реализации решения, основанные на основании моей точки зрения. Так как решение принимает человек, поэтому оно представляет волевое действие. В зависимости от личности руководителя  характер решений может быть  различным. Я уравновешенная, спокойная и критичная по отношению к себе и, как правило принимаю уравновешенные и осторожные решения.

  Во взаимодействии с сотрудниками  при отстаивании своей точки  зрения я руководствуюсь определёнными принципом консенсуса. Стараюсь согласовать все спорные вопросы и различные мнения в процессе выработки решения. Это достигается путём взаимных обсуждений и консультаций. Для этих целей использую групповую работу и приём « мозговой атаки».

 

15.  Я считаю, что чем больше руководитель берет на себя выполнения обязанностей и ответственности, тем ниже становится эффективность принципа: «Хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Поэтому, как руководитель, я сторонник делегирования полномочий. Это не только высвобождает время для стратегических планов, но и мотивирует сотрудников фирмы. Делегирование не является приказом или перекладыванием дел, которые не успел доделать руководитель, сегодня это необходимость в менеджменте. Руководитель на любом уровне – от обычного менеджера до крупного предпринимателя является центром, который действует через множество делегирований. Важно четко понимать и удерживать свою цель, поэтому  при делегировании  я передаю лишь часть ответственности. Чтобы делегирование проходило на качественном уровне, я четко ставлю  задачи перед сотрудниками. Большое значение имеет восприятие делегирования в качестве непрерывного процесса, в котором принимает участие каждый сотрудник, который получает задания регулярно, а выполнение этих заданий ведет к его развитию. В некоторых ситуациях   объясняю  зону ответственности, провожу  обучение и добавляю  мотивацию. Делегирование проходит в два этапа:  определение делегируемой деятельности и выбора сотрудника для делегирования. Обязанности, делегируемые в первую очередь:

1. рутинная деятельность, которая не сильно влияет на результат, процессы, повторяющиеся периодически, требующие большого количества времени, и не требуют менеджерских навыков. Например, сбор информации, различные отчеты, работа с почтой, исходящие звонки, ответы на письма.

2. специализированная деятельность, та, которая требует специализированных знаний. Если какой-либо сотрудник обладает данными знаниями и опытом и может выполнить данное задание намного лучше. Например, подготовка совещаний, презентаций, написание текстов.

Есть задания, которые делегировать не стоит:

- задания, связанные с  традициями компании. Например, награждения, поощрения, признание героев, поздравления.

- антикризисные  мероприятия. Возможности принятия решений ограничиваются политикой компании. - личные встречи с персоналом ни по инициативе руководителя, ни по инициативе работников. Также, дисциплинарные поощрения и взыскания, решение ситуаций конфликтов;

- нельзя делегировать  делегирование. Самая распространенная  ошибка – делегирование через  секретаря. 

После определения задачи для делегирования, надо подобрать сотрудника, соответствующего заданию. Нельзя забывать, что делегирование может привести к шантажу. Важно знать своих подчиненных, быть осторожным, так как придется нести ответственность за деятельность другого человека.

При выборе человека, руководитель должен ясно понимать, что он передает сотруднику часть своих обязанностей, ответственность за которые лежит на нем. Поэтому, по словам Э. Карнеги, главное в успехе выполнения работы – найти правильного человека для выполнения этой работы.  Секретом правильного выбора кандидата является соединение навыков и личности с заданием. При выборе, чтобы не ошибиться, руководитель должен само ответить на вопросы:

1. Насколько профессиональными  навыками человек обладает, его техническая подготовка;

2. В какой области человек  планирует развиваться, что бы  ему хотелось изучить;

3. Какую деятельность работы  знает больше или меньше всего;

4. Особенности построения  взаимных отношений;

5. Готов ли выбранный  сотрудник к переменам в его обязанностях;

6. Есть ли у человека  стремление к развитию и успеху. Сотрудник, стремящийся к успеху, работает эффективнее.

16. Мне нравится заниматься деятельностью менеджера по туризму, так как она относится к категории руководителей. Я считаю, на данную должность  назначается лицо имеющее профессиональное образование, дополнительную подготовку по направлению « Менеджмент и маркетинг в туризме», стаж работы в туристической деятельности не менее 1 года. Так же я должна обладать знаниями  юридическими, практическими  и общей направленности. В   должностные обязанности менеджера  по туризму входит: изучение справочников по туризму, каталоги, иные источники туристской информации с целью формирования собственных информационных баз по туроператорам Изучение  требований клиентов к туристским продуктам, осуществление анализа маркетинговых исследований спроса на туристские услуги, установление контактов с туроператорами с целью изучения программ туров, определения туров, пользующихся наибольшим спросом у клиентов, разработка предложений по координации турпродуктов с учетом индивидуальных и специальных требований клиентов (диета, медицинские показания, инвалидность, пр.),  заключение договоров с туроператорами на продвижение и реализацию турпродуктов. и т.д.