Анализ формирования кадровой политики

Активная кадровая политика

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию) [19, с. 158].

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие "качество персонала" включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Виды кадровой политики по степени открытости.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:

1. открытую;
2. закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой организации.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым организациям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка, ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов[19, с. 163].

Сравнительная характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики:

 

 

 

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций -- контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

 

 

 

Глава 2. Анализ формирования кадровой политики.

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Тандер».

 

ЗАО «Тандер» представлено сетью супермаркетов "Магнит" во многих городах России и осуществляет свою деятельность с 1994 года.

«Магнит» - российская компания-ретейлер и одноимённая сеть продовольственных магазинов. Лидер на рынке по количеству торговых объектов и территории присутствия в России --  7891 магазин в формате «у дома», 175 гипермаркетов, 68 магазинов «Магнит Семейный» и 886 магазинов косметики в 2 019 населенных пунктах (по данным на 30 сентября 2014). Головная компания сети - Закрытое акционерное общество «Тандер». Штаб-квартира - в городе Краснодаре.

Директор ЗАО «Тандер» непосредственно связан со всеми службами, занятыми в управлении и в процессе работы. После прошедшей реорганизации значительно сократился плановый отдел. Директоры магазинов и  отдел снабжения непосредственно связаны между собой и с помощью диспетчера для урегулирования постоянных поставок продуктов в магазины.

Организационная структура предприятия - это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями различного уровня иерархии[4, с. 123].

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Управление предприятием осуществляется на основе линейно-функциональной структуры, которая состоит из отделов и работников, образующих аппарат управления, и технических средств управления (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Производственно-организационная структура ЗАО «Тандер»

 

Бухгалтерский учет в ЗАО «Тандер» ведется бухгалтерией, в составе которой штатным расписанием предусмотрены 8 сотрудников:

- главный бухгалтер;

- заместитель главного бухгалтера;

- бухгалтеры по учету расчетов с поставщиками и покупателями (5 человек);

- бухгалтер-кассир

Обязанности между бухгалтерами распределяются следующим образом: заместитель главного бухгалтера занимается начислением заработной платы, начисление налогов, производит платежи организации, осуществляемые безналичным путем. Бухгалтеры по учету расчетов поставщиками и покупателями также  занимаются учетом материалов, основных средств и учетом всех затрат, связанных с деятельностью предприятия, а также учетом товара, находящегося на складе организации. Они оформляют операции, связанные с поступлением и выбытием товаров со склада, ведут учет остатков товаров на складе.

Бухгалтер-кассир, занимается учетом кассовых операций и денежных документов, так же ведет учет операций по расчетным счетам. Данный бухгалтер занимается учетом расчетов с подотчетными лицами.

Основными внутренними нормативными документами, регулирующими организацию и учет расчетов по оплате труда  в ЗАО «Тандер» являются:

1. Учетная политика для целей ведения бухгалтерского учета на 2010 г., утвержденная Приказом директора ЗАО «Тандер» № 23 от 28.12.2012 г.

2. Учетная политика для целей ведения налогового учета на 2010г., утвержденная Приказом директора ЗАО  «Тандер» № 24 от 28.12.2012 г.

Организация бухгалтерской службы соответствует объему первичной учетной документации и обеспечивает оперативную обработку учетных данных и своевременное формирование бухгалтерской (финансовой) отчетности, составление налоговых деклараций.

Бухгалтерская информация хранится на машинных и бумажных  носителях. Ответственность за обеспечение сохранности бухгалтерской информации от несанкционированного доступа возложена на главного бухгалтера[10, с. 132].

 

2.2 Анализ показателей реализации кадровой политики

 

Исследование персонала ЗАО «Тандер» проводим путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы 1.2.

 

Состав кадров ЗАО «Тандер» приведен в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Качественный состав трудовых ресурсов ЗАО «Тандер»

Показатели	Количество, чел.			Удельный вес, %
	2011 г.	2012 г.	2013 г.	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Группа работающих по возрасту, лет
От 21 до 30	10	16	20	9,01	16,49	21,05
От 31 до 40	50	52	42	45,05	54,12	44,74
старше 40	51	29	33	45,95	29,38	34,21
Итого	111	97	95	100	100	100
По полу
мужчины	91	82	82	81,98	85,05	86,32
женщины	20	15	13	18,02	14,95	13,68
Итого	111	97	95	100	100	100
По образованию
Средне специальное	71	67	65	63,96	69,59	68,42
Другое образование (незаконченное высшее, среднее и т.д.)	8	4	8	7,21	4,12	7,89
Высшее	32	26	22	28,83	26,29	23,68
Итого	111	97	95	100	100	100
По трудовому стажу
До 5	12	11	9	11,26	10,82	9,47
от 5до10	24	21	23	21,62	21,65	23,68
от 10 до 15	30	23	21	26,58	24,23	22,11
от 15 до 20	21	14	15	18,92	14,95	16,32
Свыше 20	24	28	27	21,62	28,35	28,42
Итого	111	97	95	100	100	100

 

         Так, в ЗАО «Тандер» за период 2011-2013 гг. по уровню образования наибольший удельный вес занимают работники с высшим (более 22 %)  и среднеспециальным образованием (более 65 %). О высоком квалификационном уровне и профессионализме специалистов предприятия говорит продолжительность работы в отрасли розничной торговли и в целом возрастная структура работников. Порядка 63 % работников данной категории имеют стаж более 10 лет.

В период с 2011 года по 2013 год численность персонала по предприятию в целом сократилась на 16 человек. В основном это сокращение происходит из-за весьма значительного снижения объемов реализации продукции. Большинство работников уволены из-за  сокращения объемов производства (в 2012 году - 14, в 2013 году - 2 штатных единицы), также имеются работники, уволенные по собственному желанию, из-за достаточно низкой заработной платы, а также из-за невозможности ее повышения в ближайшем будущем.

Это говорит о том, что предприятие должно выявить причины текучести кадров (например, неудовлетворенность условиями и организацией труда, жилищно-бытовыми условиями, содержанием труда, отношениями в коллективе) и наметить конкретные мероприятия по их устранению.

Важными показателями структуры персонала предприятия является доля численности основных рабочих, руководителей, вспомогательных рабочих на предприятии, в цехах, удельный вес каждой категории работников. При расчете всех этих показателей сопоставляется, соответственно, численность основных рабочих, или руководителей, или вспомогательных рабочих с общей численностью персонала предприятия (рис.1.2) [9, с. 263].

 

Рис.1.2.Структура персонала ЗАО «Тандер»

 

Основную долю работников предприятия ЗАО «Тандер» составляют рабочие (кассиры, продавцы, грузчики и т.п.), в 2010г. - 64,86, в 2011г. - 70,62%, в 2012г. - 67,89%, наименьший удельный вес составляют руководители (7,67%, 7,63% и 7,37% соответственно) и специалисты (бухгалтеры, экономисты и т.п.) (9,91%. 9,28% и 7,89% соответственно).

Таким образом, можно сделать вывод, что вследствие некоторого снижения объема реализации, потребность в квалифицированных кадрах, и численность работников снизилась на 16 штатных единиц. Но всё-таки, несмотря на сокращение численности персонала,  работники справляются с поставленными задачами. Это связывают с высокой квалификацией руководящего состава, а также большим опытом работы в отрасли.

Вместе с тем, снижение текучести кадров становится для предприятия достаточно актуальной задачей. Чтобы этого не происходило, нужно стремиться создавать благоприятные условия для работников ЗАО «Тандер» [17, с. 93].