Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта

   Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда  ограничены. Руководство должно  решить, как распределить материалы,  информацию, людские ресурсы и  финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом  достигнуть целей организации.  Люди, как правило, ближе принимают  свою проблему и всегда желают  получить большего, а не меньшее.  Необходимость делить ресурсы  почти неизбежно ведет к различного  рода конфликтам.

   Различия в целях.  Специализированные подразделения  организации и даже подгруппы  формируют свои цели, несут ответственность  за их достижение, получают плату  за конечный результат. Поэтому  подразделения могут уделить  больше внимания их достижению, чем целям всей организации.  Различия в целях часто просматриваются  между личностью и группой.

   Взаимозависимость  задач. Возможность конфликта  существует везде, где один  человек или группа зависят  в выполнении задачи от другого  человека или группы. Причиной  конфликта, как правило, является  и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни  ответственность не распределены  четко по подразделениям и  рабочим местам.

   Различия в представлениях  и ценностях. Различиях в ценностях  - очень распространенная причина  конфликта. Вместо того, чтобы  объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех  взглядах, альтернативах и аспектах  ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и  личных потребностей.

   Неудовлетворительная  коммуникация. Плохая передача информации  является как причиной, так и  следствием конфликта. Она может  действовать как катализатор  конфликта, мешая отдельным работникам  или группе понять ситуацию  или точки зрения других. Распространенные  проблемы передачи информации, вызывающие  конфликт,- неоднозначные критерии  качества, неспособность точно определить  должностные обзанности и функции  всех сотрудников и подразделений,  а также предъявление взаимоисключающих  требований к работе. Эти проблемы  могут возникать или углубляться  из-за неспособности руководителей  разработать и довести до сведения  подчиненных точное описание  должностных обязонностей.

   Плохая передача  информации является и следствием  конфликта. Так, между его участниками  снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные  представления друг о друге,  развиваются враждебные отношения  - все это приводит к усилению  и продолжению конфликта.

   Несбалансированность  рабочих мест. Частый источник  конфликтов в организации. Имеет  место, когда должностная функция  не подкреплена в полной мере  средствами и соответственно - правами  и властью.

   Неправильный контроль. Контроль при управлении не  должен диктоваться подозрительностью.  Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в  любое время находится под  подозрением и по этому уже  на половину виновен. При такой  ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

   Различия в манере  поведения и жизненном опыте.  Человек не ощущает идентичности  и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим  человеком. Возникает барьер в  общении.

   По мнению английского  исследователя Роберта Брамсона, для того, чтобы обеспечить в  подразделении благоприятный психологический  климат, нужно прилагать главные  усилия лишь к десятой части  персонала - трудным субъектам.  Остальные сами стремятся к  упорядоченности. Среди "трудных"  Брамсон выделяет пять типов  возмутителей спокойствия: «Агрессивные, Жалобщики, Нерешительные, Безответственные, Всезнайки».

   Практики управления  считают, что необходимо привлекать  персонал для принятия некоторых  управленческих решений. Однако  многие руководители стараются  принимать решение индивидуально,  беря на себя ответственность  за это. Если решение окажется  ошибочным или нереализуемым,  тогда руководитель должен нести  персональную ответственность за  невыполнение решения.

   Но на практике  случается, что ошибки принятого  решения обнаруживаются только  на стадии его исполнения или  завершения. Эффективным может быть  такое решение, которое принимается  не только руководителем, но  и самим исполнителем с учётом  качества этого решения.

   Цена ошибки управленческого  решения может быть различной  по своим последствиям. С одной  стороны, она может привести  к сбоям в ходе производства, а с другой стороны, это могут  быть конфликты и другие отрицательные  психологические моменты. Таким  образом, необходимо учитывать  подобные негативные последствия, принимая решения[3].

1.3 Методологические основы  принятия управленческих решений  в условиях конфликта

   Подавляющее большинство  управленческих решений приходится  принимать с учётом противоречивых  интересов, относящихся либо к  различным лицам или организациям, либо к различным аспектам  рассматриваемого явления, либо  к тому и другому. В обычных  экстремальных задачах речь идёт  о выборе решения одним лицом,  и результат решения зависит  от этого выбора, то есть определяется  действиями только одного лица. В такую схему не укладываются  ситуации, где решения, оптимальные  для одной стороны, совсем не  оптимальны для другой и результат  решения зависит от всех конфликтующих  сторон.

   Конфликтный характер  таких задач не предполагает  вражды между участниками, а  свидетельствует о различных  интересах. Необходимость анализировать  подобные ситуации вызвала к  жизни специальный математический  аппарат - теорию игр.

   Теория игр представляет  собой часть обширной теории, изучающей процессы принятия  оптимальных решений. Она даёт  формальный язык для описания  процессов принятия сознательных, целенаправленных решений с участием  одного или нескольких лиц  в условиях неопределённости  и конфликта, вызываемого столкновением  интересов конфликтующих сторон. Неопределённость может быть  вызвана не только стремлением  противников скрыть свои действия  в игре, но и дефицитом информации  и данных о рассматриваемом  явлении.

   Целью теории игр  является выработка рекомендаций  по рациональному образу действий  участников в конфликтных ситуациях,  то есть определение оптимальной  стратегии каждого из них. От  реальной конфликтной ситуации  игра отличается тем, что ведётся  по вполне определённым правилам. Реальные конфликты обычно трудно  поддаются формальному описанию, поэтому любая игра является  упрощением исходной задачи, в  ней отражаются лишь основные, первостепенные факторы, отражающие  суть процесса или явления.

   Существуют различные  теоретико-игровые модели, в которых  выделяют три основных типа  задач:

1. Нахождение оптимального  исхода - в зависимости от содержания  задачи ситуацию можно описать  наборами благ, получаемых каждым  игроком (выигрышами), или исходом  может быть избрание того или  иного кандидата, принятие того  или иного проекта, договора  и так далее. При этом в  общем случае следует найти  коалиционную структуру и коалиционные  стратегии, при которых оптимальный  исход реализуется.

2. Нахождение оптимального  исхода при фиксированной коалиционной  структуре, то есть когда заведомо  известно, что, например, образование  коалиций запрещено, невозможно  или имеющаяся коалиционная структура  не должна меняться по каким-либо  политическим или экономическим  соображениям. В этом случае общей  задачей является нахождение  правил принятия решения в  коалициях (порядок вознаграждения  её членов), при которых данная  коалиционная структура не распадается,  и, значит, система будет функционировать  согласно интересам и возможностям  её участников.

3. Нахождение устойчивой  коалиционной структуры при заданных  правилах принятия решений (Конституции,  нормативных актах, уставе предприятия  и других) в коалициях. Такие  задачи часто встречаются при  решении социальных проблем. 

   Таким образом,  практическое значение теории  игр состоит в том, что она  служит основой моделирования  игровых экспериментов, в частности,  деловых игр, позволяющих определить  оптимальное поведение в сложных ситуациях[4].

   Часто руководитель  вынужден работать в условиях  конфликтности внутри групп. Она  может наблюдаться «по горизонтали»  и «по вертикали».

   Прежде чем выбрать  стратегию для принятия конкретного  управленческого решения, руководитель  выбирает общую позицию, способ  выхода из создавшейся ситуации, в которой он оказался по своей воле или по воле других лиц: его руководителей, коллег или подчинённых. В условиях конфликтной деятельности формы поведения руководителей приобретают вид следующих стратегий:

1. стратегия противоборства (соперничества) - характеризуется тем,  что руководитель стремится завоевать  командную роль, диктовать своим  коллегам путь выхода из ситуации, воздействовать на их мнения  и достигнуть, в конечном счёте,  успеха в деятельности. Данная  стратегия исходит из положительной  мотивации достижения успеха. В  основе её выбора лежат следующие  психологические причины: высокая  степень произвольной активности; осознание значимости в собственных  глазах и в глазах своих  коллег; стремление подчинить своему  влиянию коллег.

2. стратегия сотрудничества - в основе её действия также  лежит стремление достигнуть  успеха в деятельности. Но данная  стратегия основывается на получении  положительного результата при  учёте интересов коллег. Выбор  стратегии сотрудничества определяется  следующими психологическими причинами:  стремление достичь успеха в  деятельности; действие положительных  социальных установок; умение  избегать конфликтных ситуаций  в процессе групповой дискуссии.

3. стратегия компромисса  - характеризуется установкой руководителя  найти способ принятия управленческого  решения, достигнув установления  добропорядочных человеческих отношений  с коллегами. В этом случае  руководитель выбирает среднюю  позицию между явным противоборством  и сотрудничеством. Стратегия  направлена больше на установление  контактов, чем на принятие  самого решения. В основе выбора  стратегии могут лежать следующие  психологические причины: положительная  мотивация на достижение некоторого  согласия; стремление уйти от  конфликтов; стремление уйти от  рискованного принятия решений;  боязнь ответственности за принятие (или непринятие) решения.

4. стратегия ухода (избегание) - предполагает уход от ответственности  за реализацию и постановку  управленческой цели. Осознанно  или интуитивно руководитель  стремится исключить из зоны  актуальной значимости управленческую  задачу. В основе выбора стратегии  лежат следующие психологические  причины: неспособность решить  вопрос, связанный с выбором средств  решения; боязнь ответственности  и наказания; неспособность прийти  к соглашению с коллегами.

5. стратегия приспособления  или умиротворения - характеризуется  тем, что руководитель не проявляет  ни активности, ни заинтересованности  в достижении положительных результатов  при принятии решения. Она направлена, главным образом, на то, чтобы  избежать конфликтных отношений  с другими руководителями и  вышестоящими начальниками. Выбор  стратегии возможен в связи  с действием следующих психологических  причин: боязнь и неспособность  принимать нужные решения в  нужное время; боязнь наказания  за отрицательные результаты  труда; стремление уйти от ситуации[5].

2.Анализ и оценка  качества предприятия управленческих  решений в условиях конфликта

2.1 Организационно-правовая  характеристика деятельности

1. Характеристика иерархической структуры нормативно-законодательной базы деятельности предприятия. Удобнее всего представить в виде табл. 1.

Таблица 1 - Структура нормативно-законодательной  базы деятельности предприятия