Анализ кадрового потенциала

Итак, повышение эффективности  может быть достигнуто либо путем  сокращения затрат для получения  того же по объему производственного  результата, либо за счет более медленных  темпов увеличения затрат по сравнению  с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается  за счет лучшего использования имеющихся  ресурсов.

Для полного анализа эффективности  кадровой политики любого предприятия  необходимо выделить критерии оценки. Обычно выделяют:

1. Количественный и качественный  состав персонала;

2. Уровень текучести кадров;

3. Гибкость проводимой  политики;

4. Степень учета интересов  работника / производства и т.д.

Количественный состав организации  для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров  и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в  центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним  специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров – один из самых показательных  критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как  положительное явление, и как  отрицательное. Во-первых, расширяются  возможности работника, и увеличивается  его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия  «освежается», происходит приток новых  людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться  под воздействием меняющихся условий  и обстоятельств.

Степень учета интересов  работника рассматривается в  сравнении со степенью учета интересов  производства. Исследуется наличие  или отсутствие индивидуального  подхода к работникам предприятия.

Особое внимание нужно  обратить на достижение целей управления при минимуме затрат.

Эффективность характеризует  не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами.

Отсюда следует, что при  оценке системы управления как таковой

могут быть использованы показатели не только производительности

труда, но и экономичности  самой системы .

Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения  его параметров в нужном для предприятия  направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный  путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.

Так как с помощью управленческого  воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить  степенью близости фактического состояния  трудового потенциала запланированному, или разностью между прежним  и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового  потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и  др.).

Эффективность организационной  структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и  усложнение задач, стоящих перед  управлением персоналом, насколько  она приспособлена к новым  условиям хозяйствования.

Итак, каждый из рассмотренных  подходов к оценке экономической  эффективности имеет свои положительные  моменты и свои трудности в  реализации. Применение того или иного  подхода зависит от целевой задачи анализа, методов учета затрат на рабочую силу.

 

1.3 Совершенствование кадровой  политики

 

Совершенствование кадровой политики предполагает изначально правильно  сформированную систему управления персоналом с учетом всех нюансов  и обстоятельств. А формирование системы управления персоналом предполагает, в свою очередь, построение «дерева  целей», причем целей работников и  целей администрации, обеспечение  их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия .

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими  ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии  или в организации было столько  работников, сколько должно быть в  соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить  анализ факторов внешней среды, чтобы  убедиться в том, что имеется  предложение определенных профессий  для комплектования личного состава  такими служащими, каких еще нет  в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы  любая организация может выяснить число людей, в которых она  нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, — выявление  структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в  зависимости от особенностей предприятия  и сложившейся на ней структуры  управления, вопросы о взаимосвязи  структурных подразделений службы управления персоналом между собой  и с другими управленческими  структурами предприятия.

Важно так же упомянуть  и резерв кадров. Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний  резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При  подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем  приглашается кандидат на собеседование  и в зависимости от его результатов  принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва  характерно то, что подпор необходимых  кандидатов на вакантные или планирующиеся  к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный  отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании  анкет с личными данными и  проведения ряда собеседований с  претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет  такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для  более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним  обычно проводит на начальном этапе  отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления  деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым  обязанностям без потери качества труда.

На следующем этапе  в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного  обеспечения управленческих решений  — содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса  правовых документов, среди которых  наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ. Кроме того, применяется  целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени  и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

В кадровой политике как процессе выделяется несколько частных процессов:

• планирование — определение  целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование  объекта управления;

• организация — работа по комплектованию кадров:

профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем,

расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка,

совершенствование организации  труда, улучшение условий труда

и т.д.;

• регулирование — межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение  численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

• контроль — контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

• учет — получение информации об изменении состава кадров, ведение  государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.

Кадровую политику можно  рассматривать и как процесс  принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно  выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением  решения, оценка результатов и (в  порядке обратной связи) корректировка  задач управления.

В целях изучения кадрового  состава или кадровой ситуации разрабатывается  система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и  качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе  принятых категорий .

Система кадровой политики —  система, в которой реализуются  функции управления персоналом. Она  включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций .

Обобщение опыта отечественных  и зарубежных организаций позволяет  сформулировать главную цель кадровой политики: обеспечение организации  кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

 

2. Анализ кадровой ситуации  на ООО «Редан».

2.1 Общие сведения о  предприятии

 

Краткая характеристика ООО  «Редан» представлена в табл. 2.1.1

 

Таблица 2.1.1

 

Краткая характеристика ООО  «Редан»

 

Полное наименование предприятия  Общество с ограниченной ответственностью «Редан»

Сокращенное наименование предприятия  ООО «Редан»

 

Организационно-правовая форма  редприятия Общество с ограниченной ответственностью

Отраслевая принадлежность Пищевая промышленность – производство и продажа хлеба и хлебобулочных  изделий

Юридический адрес предприятия ( с указанием индекса) 424000, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Лебедева 53а

Фактический адрес предприятия ( с указанием индекса) 424000, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Лебедева 53а

Телефон:

(8362) 73 76 45

 

 

 

 

Для обеспечения удовлетворения запросов и предпочтений большего числа  потребителей ООО «Редан» выпускает  несколько наименований хлебобулочных  изделий:

1) Хлеб: нарезной батон,  хлеб пшеничный, хлеб дарницкий,  хлеб бородинский;

2) Печенье: пшеничное, ржаное, с отрубями;

3) Пряники: медовые, с  орехами, шоколадные;

4) Вафли: девятислойные,  прямоугольной формы, с разнообразными  начинками, глазированные шоколадной  глазурью и неглазированные.

Основная цель предприятия - получение прибыли и расширение деятельности в целях максимального  удовлетворения потребностей населения  Республики Марий Эл в хлебе и  хлебобулочных изделий.

Главным критерием качества выбранной ранее стратегии является достижение экономических результатов, свидетельствующих о достижении целей, и их структура. Поэтому задачей  исследования и оценки существующих стратегий является измерение степени  соответствия фактической структуры  показателей развития предприятия  нормативной (эталонной) структуре  показателей для формулирования выводов о возможности использования  этой стратегии для достижения конечных результатов.

 

Таблица 2.1.2

 

Основные покупатели продукции  ООО «Редан»

 

Наименование

покупателя Географическое местоположение Сфера деятельности Частота сделок,

раз/мес. Чувствительность к  цене Уровень информиро-ванности о  производителе Степень привязанности  к продукту

Физические лица (население  Республики Марий Эл)

 РМЭ - множество Высокая  (колебания в цене на 5-10% не  влекут за собой серьезных  падений объемов продаж) высокий  высокая 

 

Окончание табл.2.1.2

 

Наименование

покупателя Географическое местоположение Сфера деятельности Частота сделок,

раз/мес. Чувствительность к  цене Уровень информиро-ванности о  производителе Степень привязанности  к продукту

Юридические лица (бюджетные  организации: детские сады, столовые, больничные учреждения и пр.)

 РМЭ Социальная сфера  150 Средняя (колебания в цене  на 5-10% не влекут за собой серьезных  падений объемов продаж) высокий  Высокая 

Юридические лица (хозрасчетные организации: кафе, столовые при коммерческих структурах))

 РМЭ Производство, сфера  услуг, торговля 300 Средняя (колебания  в цене на 5-10% не влекут за  собой серьезных падений объемов  продаж) высокий Высокая 

 

Таким образом, ООО «Редан»  является одним из поставщиков хлебобулочных  изделий как на местном рынке, так и на рынках соседних регионов.

 

2.2 Анализ персонала на  ООО «Редан»

 

Что касается организационной  структуры предприятия, то ее можно  отнести к комбинированной - линейно-функциональной структуре. Такая структура называется иногда штабной, так как предусматривает  организацию при различных звень¬ях линейной структуры соответствующих  функциональных подразделений - штабов. Основная роль этих подразделений состоит  в выполнении подготовительных операций по разработке проектов решений, которые  вступают в силу только после их утверждения соответствующими линейными  руководителями (директор, главный  инженер, главный бухгалтер)