Анализ кадровой политики в системе банков второго уровня

 

Как видно из таблицы 8, улучшился качественный состав кадров банка за последние годы. В 2009 году еа 4,0% возросла численность

Как видно из приведенных  данных, роль отдела кадров в филиалах «БанкТуранАлем» стала неоправданно низкой. Фактически она сведена к  документальному оформлению различных  изменений в положении руководителей  и специалистов.

Кадровая служба не обладает надлежащими правами и полномочиями, необходимыми для проведения грамотной  кадровой политики, соответствующей изменяющимся условиям внутренней и  внешней среды банка.

 

2.3. Оценка результативности  труда работников организации

 

Одним  из  факторов,  имеющих значение для оценки результативности труда,   является    характер   задач,  выполняемых   работником.  Так,  задачи руководства  банка  заслуживают,  безусловно,  более высокой оценки, чем задачи технических работников. Другими факторами, влияющими на оценку результативности, являются государственные  требования, ограничения и законы. Контроль со стороны государства  в области продвижения по службе работников, их заработной платы, косвенно толкает банк к созданию более  совершенных систем оценки.

Следующим фактором, практически влияющим на оценку результативности труда, является личное отношение оценщика к работнику. Если моральные ценности оценщика совпадают  с рабочей этикой, его оценка может  значить очень многое. Если этот процесс в плохих руках, то увеличивается количество увольнений и отказов, может понизиться производительность труда: для менеджера с формальным отношением к работе оценка результативности труда также не имеет большой важности.

Наличие конкуренции является одним из важнейших  факторов, влияющих на оценку. Чем острее конкурентная борьба между предприятиями, тем выше требования, предъявляемые  к персоналу (быстрота принятия решений, точность исполнения, дисциплинированность, то есть профессионализм), и, соответственно, тверже критерии оценки. АО «БанкТуранАлем» должен считаться со своими сильными конкурентами, и разрабатывать оценку  результативности труда соответственно существующим экономическим условиям.

Существенным  фактором, оказывающим влияние на оценку результативности труда, является стиль работы руководителя, который  может использовать полученную оценку различным образом: честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка может привести к совсем иным выводам, чем это предполагалось ее организаторами. Действия профсоюза  банка также могут оказывать  влияние на оценку результативности труда: они могут как поддержать, так и выступить против этой системы.

Существует  большое количество «за» и «против» официальной аттестации результативности труда работников. Аргументом в пользу оценки является то, что она служит ряду важных целей.

Оценка  помогает определить, во-первых, какие  работники требуют большей подготовки, и, во-вторых, результаты программ подготовки персонала. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений  между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, она побуждает руководителей  оказать необходимую помощь.

Оценка  побуждает работников работать более  результативно. Наличие соответствующей  программы и гласность результатов  ее выполнения развивают инициативу, развивают чувство ответственности  и стимулируют стремление работать лучше.

Оценка  служит юридической основой переводов, продвижения по службе, наград и  увольнений. Она дает материал для  разработки вопросников по найму. Оценка позволяет получить необходимую  информацию для того, чтобы определить зарплату и вознаграждение работника. Она является естественным поводом  для продолжительной беседы между  руководителем и подчиненным  о проблемах работы, в ходе чего обе стороны лучше узнают друг друга.

Оценка  персонала — это  процесс  определения  эффективности деятельности сотрудников  в  ходе  реализации  задач организации, позволяющий получить информацию для  принятия дальнейших управленческих решений. Оценка — более широкое понятие, чем аттестация. Оценка может быть формальной и неформальной (например, ежедневная оценка руководителем подчиненного). Оценка может осуществляться как  регулярно, так и нерегулярно, в  зависимости от конкретных потребностей компании.

Во всех структурах оценка кадров проводится, как правило, при премировании, очередном  повышении заработной платы, а также  при определении долгосрочной перспективы  работника. Основным показателем должен стать не индивидуальный конечный результат, а прилежание человека, его готовность совершенствовать свою деятельность и  наращивать вклад в работу организации.

В АО «БанкТуранАлем» оценка результативности труда осуществляется непосредственно руководителем. Материалы поступают в правление общества, которое их корректирует и, не допуская завышенных или заниженных индивидуальных оценок. Результаты фиксируются в личном деле каждого работника и используются для планирования служебного роста и повышения квалификации.

Оценка  результативности труда в банке  необходима, в основном, для установления различий в оплате труда. Получившие высокую оценку щедро награждаются и это приводит к прямой заинтересованности каждого работника в повышении качества работы.

Среди главных  критериев в АО «БанкТуранАлем» —  результат работы. Очень важно правильно оценить умение работника и определить, в какой области он может проявить свои способности, от этого в значительной мере зависит производительность труда самой организации.

Аттестация  — это процедура систематической  формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника  стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что  при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между  собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения  оценки или аттестации не существует. В англоязычной литературе встречаются  названия Аррrisal, Регfomance аssesment, Регformanсе еvаluation, Job аррrisal, Еmр1оуее гаting еvaluation. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации, результаты которой будут пылиться в архиве.

Цели  аттестации сотрудников различны, но в основе каждой оценки производительности лежат две предпосылки:

1. Необходимость  проверки всех сотрудников компании.  Практически никто из менеджеров  не будет оспаривать тот факт, что сотрудники являются наибольшей  ценностью компании. Оценка производительности  призвана наладить отношения  между управляющими и подчиненными, а также помочь сотрудникам  решить проблемы с производительностью,  которые могут возникнуть у  них. Конечной целью аттестации  является достижение понимания  сотрудниками как корпоративных,  так и их личных целей, и  разработка плана улучшения их  эффективности. Проводя ежегодную  или квартальную оценку сотрудников,  менеджеры могут узнать об  удовлетворенности сотрудников,  об их карьерных планах, о нужде  в обучении и т.д.

2. Необходимость  мотивации сотрудников к повышению  их личной эффективности. Сотрудники  хотят знать, что от них ожидают,  а также насколько хорошо они  справляются с работой. Аттестация  всецело удовлетворяет эти желания.  Кроме того, она показывает, что  работодатель заинтересован в  качестве работы сотрудника, что  он готов вознаградить его,  если он того заслуживает, готов  указать на недостатки и помочь  преодолеть возникающие сложности.

У процедуры  аттестации есть свои противники и  приверженцы. Аргументы каждой из сторон достаточно весомы. «Менеджер и так  постоянно оценивает своих сотрудников. Зачем нам проводить аттестацию? Она отнимает много сил, способна разворошить коллектив, и неизвестно, что мы получим», — считают первые. Замечание справедливое: если не знаешь, зачем, — лучше не берись.

Формализованная система позволяет повысить эффективность  самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации  в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных  инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

•    определить внутри организации стандарты  деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого  аттестация не имеет смысла;

•   провести диагностику персонала;

•    выявить «болевые точки»;

• определить ценность сотрудников не только для  подразделения/группы, но и для организации;

• обоснованно  принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими  задачами организации и процессом  внедрения изменений.

Проведение  аттестации предполагает четкую последовательность действий: 1.ЦЕЛЬ: зачем проводится, что оценивается.2.КТО проводит. 3.КОГО оценивают.

Основные  цели аттестации. Аттестация персонала  может быть нацелена на:

1. Принятие  решений, связанных с изменением  компенсационного пакета, имеющих  конкретные материальные последствия  для работников:

•    изменение заработной платы;

•   изменение системы поощрения (наказания);

•    повышение мотивации.

2. Принятие  решений, связанных с развитием  организации (приведение в соответствие  человеческих ресурсов с планами  организации):

•   получение обратной связи;

•    выявление потенциала;

•   информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

•   развитие карьеры;

•   личное развитие;

•    корректировка планов организации;

•    информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие  решений, связанных с оценкой  текущей деятельности (положения)  всей организации и выявлением  рабочих проблем. При этом в  ходе аттестации работника оцениваются:

•    прошлая деятельность;

•   достижение результатов;

•   потребность в обучении;

•   выявление рабочих проблем;

•   улучшение деятельности.

Важнейшее условие аттестации — бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий

На этапе  выработки цели определяются:

1. Собственно  цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем  легче построить процедуру. Если  цель невозможно описать, последующая  деятельность становится бессмысленной.

2. Как  будут применяться результаты. Для  начала целесообразно охарактеризовать  кратко ситуацию в организации  (например, планируется реструктуризация  банка и расширение сферы услуг,  внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем  использовать для планирования  человеческих ресурсов. Мы сможем  оценить, способен ли каждый  конкретный сотрудник приспособиться  к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

3. Прежде  чем приступить к процедуре,  стоит задуматься, как результаты  будут обобщаться и анализироваться.  Аттестация, как и любой сбор  информации, предполагает дальнейшую  ее обработку. Если этот фактор  не учтен, процедура работы  с информацией может оказаться  чрезмерно затянутой и дорогостоящей  (особенно в крупных организациях).

Кто и  когда проводит аттестацию, какие  результаты ожидаются от проведения данной аттестации можно увидеть  из таблицы 9.

Таблица 9.

              Требования к аттестации и ее результаты

Кто проводит аттестацию	Когда проводится аттестация	Положительные результаты аттестации	Отрицательные результаты аттестации
Непосредственный руководитель.	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для  цели «деятельность».	Имеет наилучшее представление о  работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место  постоянно в течение года, получение  обратной связи. Дешево.	Работник и так общается с руководителем  постоянно. Нет притока свежей мысли. Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения , а не организации.
Руководитель руководителя.	Два способа – участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда  необходимо сравнивать деятельность в  разных подразделениях или есть цель «потенциал».	«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работника пообщаться с вышестоящим руководством.	Требует больше затрат и времени.
Представитель службы персонала.	Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Цель – «деятельность». Идеальна при оценке психологического климата.	Подходит, когда нет другого варианта: например, банк работает создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.
Самооценка.	Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом  системы.	Помогает избежать субъективного  отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение  результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной  точкой аттестационного интервью.	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного  восприятия.
Оценка равными (коллегами)	Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты осредняются.	У коллег более ясное понимание  того, как оцениваемые выполняют работу.	Коллеги могут не захотеть оценивать  работу друг друга (воспринимается как  «донос»).
Оценка подчиненными.	Используется редко. Лучше всего  подходит для цели «потенциал».	Показывает вышестоящим руководителям  возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого.	Подчиненные знают не все аспекты  работы руководителя. Руководители могут  возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные  опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии.
Центр оценки (ассесмент)	Используется для цели «потенциал». Оцениваются преимущественно руководители.	Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами  выполнения работы. Очень хорошо для  решения о продвижении.	Дорого. Не  всегда в банке есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних консультантов.
Источник: Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. – М.: Соминтэк, 1997. – 256 с.