Анализ кадровой политики в системе банков второго уровня

 

Критерии  оценки. Едва ли не самое сложное при проведении аттестации — выработать критерии оценки. Оценить сотрудника «в целом» — то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре. Предметами оценки могут быть:

•    выполнение должностных обязанностей;

•   особенности поведения;

•   эффективность деятельности;

•   уровень достижения целей;

•   уровень компетентности;

•    особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при  отсутствии четко определенных должностных  обязанностей оценить выполнение должностных  обязанностей конкретным сотрудником  можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет  поверхностным и субъективным. На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

1.  Что  конкретно мы оцениваем?

2.  Каковы  критерии оценки?

3.  Какая  информация у нас имеется?

При аттестации может применяться следующий  комплексный подход: Аттестация проходит одновременно по трем направлениям —  оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

1. Оценка  деятельности включает в себя  выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки,  качество), достижение поставленных  задач. В организации четко  определены должностные обязанности  (ясно, с чем сравнивать), есть  план-график работ (фиксируется  выполнение заданий), сотрудники  имеют четкие задачи. Аттестация  проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее  организационная основа оценки  деятельности, тем сложнее получить  объективный результат.

2. Оценка  квалификации заключается в «экзамене»  — работники в письменной форме  отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма —  необходимо только стандартизовать  ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

4.  Оценка  личности. Организация использует  систему Томаса. Система Томаса  позволяет оценить основные поведенческие  характеристики человека, сопоставить  их с поведенческими требованиями  к данной должности, оценить  взаимоотношения в коллективе. В  результате можно:

• сравнив  личностные требования, предъявляемые  к должности, с фактическими личностными  особенностями сотрудника, занимающего  данную должность, разработать для  сотрудника программу обучения и  развития;

•    при наличии стрессовых или конфликтных  ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

•   при наличии существенных претензий  к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

• избегая  субъективизма, построить структурированное  аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и  формализовать комплексную информацию о работнике. Однако для многих компаний этот вариант мало применим, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ (доведенного до каждого сотрудника) или не фиксируются случаи отклонения от плана, оценка деятельности может оказаться непонятной как руководителю, так и подчиненному. Разработка миниэкзамена по специальности — также процесс трудоемкий, требующий высокого уровня квалификации экзаменатора.

Вышесказанное, безусловно, не означает, что от аттестации следует отказаться вообще. Следует  лишь отказаться от распространенного  подхода: разработаем положение  об аттестации, несколько бланков, чтобы  создать видимость формализации, соберем руководителей и будем  по очереди вызывать подчиненных  на собеседование. Как только организация  достигла того уровня развития, когда  проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с  поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода.

Методы  оценки:

1. Рейтинговый  метод — самый простой способ  оценки, при котором менеджер  отмечает уровень эффективности  работника в специально разработанных  бланках.

2. Сравнительные  методы: сравнивается между собой  деятельность работников.

3. Методы  записи: в течение периода, за  который оценивается деятельность  работника, ведутся записи, которые  затем представляются при аттестации.

5. Специальные  методы: поведенческие рейтинговые  шкалы —Веhaviorally Anchored Rating Scales (ВАRS), управление по целям — Мапаgеmеnt bу Оbjectives (МВО).

Подготовка  и проведение оценки. После того как определена цель проведения оценки и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура оценки. Сделать это достаточно просто —  умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую  заработную плату, прибавить к этому  недополученную прибыль (так как  во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное  решение принято, необходимо:

1. Подготовить  Положение об аттестации. Имеет  смысл проконсультироваться с  юристом, так как возможные  изменения (должность, оклад) в  результате аттестации должны  быть юридически грамотно оформлены.

2. Ознакомить  заранее всех сотрудников с  целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного  страха и негативного отношения.  Подчеркнуть положительные моменты  аттестации.

3. Составить  план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).

4. Обязательно  предусмотреть обратную связь  — каждый сотрудник имеет право  знать о результатах своей  аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с  руководителем.

Разработка  программы оценки. Существует множество  способов проведения оценки сотрудников. Это может быть простой опросник, занимающий не больше страницы, а может быть и сложная система, состоящая из интервью и тщательного исследования производительности сотрудников.

Некоторые компании совершают следующую ошибку: они пытаются провести оценку персонала, но при этом не имеют ясного понимания, зачем им это нужно. В результате они разрабатывают программы, которые  оказываются бесполезными.

Разработка  новой программы аттестации, которая  окажется полезной вашей организации  и вашим сотрудникам должна включать в себя следующие шаги:

1. Определение  целей и приоритетов программы.  Что вы хотите достичь, проводя  аттестацию компании в целом,  а также аттестацию управляющих,  менеджеров и сотрудников в  частности?

2.  Определение  сосредоточия программы. Что вы  будете оценивать?

3. Выбор  критериев оценки. Какие критерии  вы будете использовать для  оценки?

4. Разработка  инструментария. Как вы будете  получать необходимую для оценки  информацию?

Наряду  с оценкой общих и деловых  качеств все большее распространение получают комплексные оценки труда работников. Выделяют, как правило, восемь основных характеристик:

•  название изучаемого вида труда;

•  наименование подразделения;

 •   географическое местонахождение;

 •   ставка заработной платы;

•  основное целевое назначение работы;

•  непосредственная подчиненность;

•  круг подчиненных;

•  перечень должностных инструкций.

Крупные фирмы также пользуются услугами крупных консультативных фирм при оценке качеств сотрудников. На фирмах США широко используется метод психологического анализа с применением графологии, физиогномики и других нетрадиционных методов оценки личностных характеристик человека.

В японских корпорациях при подборе кандидатов на вакантные должности используют следующие методы:

 •   изучение биографии;

•  данные личного дела;

•  экспертные оценки в форме анкет;

•  выполнение письменных заданий (в форме разработки проекта, подготовки делового проекта);

•  устные экзамены (собеседование, интервью, групповые  дискуссии).

Результаты  аттестации работников, в том числе  и их труда, ложатся в основу прогноза их дальнейшего использования, что  находит выражение в планировании деловой карьеры руководителей.