Анализ миссии и целей компании ООО "Техсервис"

Миссия  может быть сформулирована как в  виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления  руководства компании, в котором  отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и  основные характеристики компании. Различные  варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных  целей — как представительский  документ для включения в годовой  отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п

1.4. Процесс создания и выработки миссии

Важным  условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит  то, что цели и интересы отдельных  лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям  компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников  компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Ниже  приведен один из вариантов организации  работ по выработке миссии для  действующего предприятия:

• проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.
• анкетирование ключевых сотрудников компании.
• обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).
• уточнение основных положений.
• выбор окончательной формулировки миссии.
• проведение совещания для представления результатов работ.

Если  привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его  заместителями). В этом случае процедура  остается той же, но проводится быстрее  и с меньшим объемом работ.

Возможные трудности

Часто в  литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды:

Факторы, учитываемые при выработке миссии:

• история фирмы;
• существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
• состояние внешней и внутренней среды организации;
• ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;
• отличительные особенности, которыми обладает организация.

Это совершенно верно, однако представляется, что для  анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой «нерелевантной»  информации, то есть не имеющей отношения  к поставленной задаче). Так как  внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую  можно только с использованием так  называемых «фильтров». Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды  необходимо сформулировать предварительную  формулировку миссии и затем уже  уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная  формулировка может быть получена очень  просто — необходимо сказать одним  предложением то, чем занимается или  хочет заниматься предприятие, например, «продает квартиры» или «выпускает стройматериалы».

Иногда  оказывается трудно, а подчас и  невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать  о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей  внутри организации, интересы различных  групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями  развития и принимаемые решения  не направлены на достижение общекорпоративных  целей. Такая ситуация может сложиться  также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова  «Лебедь, Рак и Щука».

Осознание руководством компании необходимости  выработки миссии. На этом этапе  топ менеджмент организации, и, прежде всего, ее первое лицо, должен понять, что  построение стратегии невозможно, если у организации отсутствует миссия. Руководство должно осознать отрицательные  последствия ее отсутствия.

Проведение  совещания на уровне высшего руководства. На нем руководитель или профессиональный консультант в области стратегического  управления должны довести до всего  высшего руководства компании причины, по которым необходимо заняться выработкой миссии. По результатам совещания назначаются ответственные лица, которые будут реализовывать принятые решения и координировать работу группы (команды). В крупных компаниях рекомендуется выделить работу по выработке миссии в отдельный проект и назначить руководителя нового проекта. Создание команды по выработке миссии организации. Руководитель проекта формирует команду, в которую должны войти сотрудники функциональных подразделений компании, а также консультанты по стратегическому развитию, имеющие опыт выработки миссий в других компаниях. Исследование командой внешних и внутренних факторов организации, которые должны найти отражение в миссии организации.

Этот  этап можно назвать предпроектной  стадией проекта, он является самым  трудоемким и представляет собой  кропотливую работу по сбору и  анализу всех внутренних и внешних  источников, характеризующих функционирование данной организации (рекламные буклеты  компании, освещение данной организации  в средствах массовой информации, годовые финансовые отчеты компании, материалы конференций и семинаров, в которых организация принимала  участие и т.д.). Этот анализ необходим  для того, чтобы впоследствии, когда  миссия уже будет утверждена, не возникло принципиальной несогласованности  с предыдущими заявлениями руководства  об основных (глобальных) целях организации (заявления о глобальных целях  не означают того, что у компании есть миссия). Также необходимо изучить  заявления о миссии известных  мировых компаний.

Кроме того, необходимо провести анализ основных стейкхолдеров организации, который  выявит, что они ждут от вашей  компании и что для них представляет наибольшую ценность. Для проведения такого анализа можно составить  вопросники или провести интервью с  группами заинтересованных лиц. Это  позволит определить основные потребности  данных групп в связи с вашей  организацией, которые должны быть учтены при написании миссии. На этом этапе очень важна работа консультантов, которые должны предоставить компании всю имеющуюся у них  информацию, основанную на опыте выработки  миссии в других компаниях.

Разработка  структуры миссии. Когда сбор информации завершен, команда по выработке миссии должна подготовить и представить  на утверждение руководству структуру  будущей миссии, в которую включаются основные положения, которые будут  описаны в миссии компании. Утверждение  структуры миссии руководством компании. Написание первоначального варианта миссии, который является достаточно полным и развернутым изложением всех пунктов, включенных в структуру. Здесь главное — ничего не забыть и не пугаться того, что получается слишком длинный документ, впоследствии он будет сокращаться и урезаться. Доведение первого варианта миссии до руководителей всех подразделений компании для внесения дополнений и предложений. Проведение совещания с руководителями подразделений компании, обсуждение первого варианта миссии, рекомендуется доработать миссию с учетом всех замечаний. Создание второго, доработанного варианта миссии. Обсуждение на Правлении компании доработанного варианта миссии. Топ менеджмент также вносит свои коррективы. После обсуждения миссии компании на Правлении создается заключительный документ. Утверждение миссии первым руководителем компании. Доведение подписанного первым руководителем варианта миссии до всех сотрудников организации, а также до партнеров и других стейкхолдеров организации. Таким образом, представлен сложный процесс выработки миссии крупной компании. Хотя он и не является готовым рецептом, но сможет помочь менеджерам выработать миссию в своей организации.

При выработке  миссии организации необходимо тщательно  исследовать все аспекты существующей организационной культуры и добиться, чтобы каждый из этих аспектов по возможности  нашел отражение в будущей  миссии организации. Наиболее важными  из них, по мнению автора, являются ценности организации и этика бизнеса.

Многие  менеджеры придерживаются той точки  зрения, что материальное всегда превалирует  над моральным. На предыдущих этапах развития общества создание материальной основы существования людей и  разработка все более совершенных  способов использования этой материальной основы отодвигали моральные ценности на второй план. Однако прогресс цивилизации, основанный на материальных ценностях, не способен решить порожденные им проблемы. Он не только не может вывести  человечество на новый уровень совершенства, но и просто не гарантирует в глобальном смысле сохранение жизни на земле.

К сожалению, в сегодняшней практике существует большое количество примеров пренебрежения  моральными, этическими ценностями (и  ситуации с обманутыми вкладчиками всем известных финансовых пирамид и с вкладами граждан в коммерческих банках России после 17 августа 1998 г.). Вести таким образом могут позволить себе только компании, нацеленые на то, чтобы в кратчайшее время получить максимальную прибыль, после чего можно уйти из бизнеса, не неся никакой ответственности.

1.5. Жизненный  цикл миссии организации

Миссия  как процесс проходит следующие  ступени (фазы, стадии) своего развития:

1. Зарождение  идей как возможных слагаемых  (элементов составных частей) потенциала  миссии.

2. Формирование (чеканка) потенциала миссии.

3. Расширение  и конкретизация миссии, достижение  консенсуса в ее восприятии.

4. Стабилизация  и «созревание».

5. Старение, дезориентация как прекращение  существования. Исходным моментом  в «карьере» миссии служит  образование ряда идей, представляющих  собой предвидение новых открытий, изобретений, или видение будущих  событий, успехов, достижений, или  путь устремлений, активности  для достижения желаемых всеми  результатов, или сами результаты  труда, их назначение и осмысление  важности поставленных целей.

Также идеи могут существовать разрозненно, но их еще объединили, может быть для  этого недоставало новой свежей идеи, корпоративной культуры или  культуры знаний. Также идеи возникают  на уровне отдельных личностей, малых  творческих групп самым непредсказуемым  образом, нередко интуитивно. Известно, например, что в большом бизнесе  интуитивные решения оказывались  весьма успешнее рациональных, т.е. принятых на основе расчетов, исходя из уже достигнутого. Миссия — это не экстраполяция тенденций. Это управление будущими изменениями, управление самими тенденциями на основе идей.

Идеи  бывают разными. Для большинства  наступает кризис прежде, чем они  станут основами чьей-то миссии. Другие идеи остаются на уровне намерений  долгое время. Их можно назвать миссиями, но это безадресные миссии. Например, «гуманизация труда», «экологизация  автомобилей», «безлюдные технологии». Источники для идей с достаточным  для миссии потенциалом — это  эволюция соответствующей отрасли  знаний, плюс ее анализ, плюс сетевое  мышление того, что проводит этот анализ.

Формирование  потенциала миссии может быть охарактеризовано тремя объединительными процессами, которые должны приниматься во внимание разработчиками проектов миссий:

♦ взаимосвязь  между миссией и причинами  ее происхождения;

♦ взаимосвязь  между миссией и факторами  успеха, на который ориентирована  миссия;

♦ взаимосвязь  факторов успеха предприятия с внешней  средой и скоростями изменений, характерными этой среде.

Конкретизация миссии происходит в результате анализа  этих взаимосвязей, анализа внутренних факторов и реальной ситуации на предприятии, но обязательно с учетом оптимистического подхода без трагедии и суеты. Далее «карьера» миссии достигает  своего аналога. Наступает ее стабилизация. Она «вооружает» людей идеями, «заряжает» их духом усердия и  настраивает на победу. Такую роль миссии в масштабах всей страны играет ее гимн, национальная символика. Однако в отличие от последней миссия проходит этап старения, дезориентации, прекращения существования и  замены на другую.

На последнем  этапе своего существования миссия отличается тем, что она уже все  меньше инициирует новые процессы развития, а все более консервирует рутинные подходы к решению задачи бюрократические, институциональные процедуры «деловых»  отношений. Миссия изживает себя, она уже увлекает назад, в прошлое, ее основополагающие идеи не носят характера миссии. Она прекращает существование как процесс.

Такой пессимистический сценарий типичен для многих миссий. Часто они перестают существовать вместе с самим предприятием.

Миссия как система. Всякая система имеет свою структуру. На структуру миссии в процессе ее образования (структуризации) и развития оказывают влияние следующие факторы-предпосылки:

♦ состояние  и степень структуризации основополагающих идей;

♦ структура  потенциала миссии;

♦ представители  культур знаний, труда, менеджмента  как источников питания миссии;

♦ типы или виды образований и взаимодействия областей использования миссии, т.е. содержание и упорядоченность работы тех, на кого ориентирована миссия;