Анализ мотивации работников среднего профессионального образования

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических  факторов: это несправедливая система  оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие либо бюрократические практики и др [4].

Руководитель  должен иметь в виду две цели: понизить уровень неудовлетворенности подчиненных, при этом улучшив положение с регуляторами мотивации, и повысить уровень удовлетворенности, усилив основные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных).

В общем  виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:

1. Экономические  методы (денежные поощрения или наказание в виде лишения премий, штрафов).

2. Целевой  метод (постановка перед подчиненным  конкретных и ясных трудовых  целей увеличивает его активность).

3. Метод  расширения и обогащения работ  («расширить работу - это означает дать работнику больше работы такого же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную», либо «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т.д.).

4. Метод  соучастия, или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники  участвуют в совместном принятии  решений, что увеличивает их активность и удовлетворенность работой).

Результативность  работы подчиненных зависит еще и от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, который применяет руководитель в данном коллективе.

Принято выделять два основных подхода к воздействию на поведение людей. Д. МакГрегор назвал их «теория X» и «теория Y».

«Теория X» - это авторитарный тип управления, который приводит к прямому регулированию и жесткому контролю. Теория «Y» основывается на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, совершенствование взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Теории X и Y базируются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором основывается теория X, характеризуется следующими чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его необходимо постоянно принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения поставленных целей. Обычный человек предпочитает, чтобы им руководили и старается избежать ответственности.

Противоположное поведение личности состоит в  том, что работа для человека является естественным состоянием и потребностью, внешний контроль - не основное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности - это является основой типа управления Y.

Личности, психологический тип поведения, которой был определен как X, нужен авторитарный стиль управления, и, наоборот, поведение по типу Y требует наиболее демократического управленческого воздействия. Практическим развитием данной теории стала разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название «партисипативность».

Под «расширением работы» понимается увеличение «горизонтальной  нагрузки» на работника, то есть увеличение работы того же типа.

«Обогащение труда» подразумевает исполнение наиболее трудной работы, которая дает работнику возможность раскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышения результативности работы. Участие, или вовлечение, работников (партисипативность) рассматривается как и один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности [9].

В 1981 г. Оучи был предложен еще один подход - теория Z. В ней используют особенности японского стиля управления. Формирование систем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к развитию 2 основных типов управления А и Z.

Тип А  – обычная американская организация, которая является бюрократической по своей структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкуренции, что нередко сопровождается отчуждением и малой производительностью. Организация типа Z является американской разновидностью японской организации. Она более органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности.

 

 

  Таблица 1 - Абстрактные типы организационного управления

 

Тип А	Тип Z
Найм на короткий срок Индивидуальное принятие решений  Персональная ответственность Частая оценка работы и  продвижение Конкретная формализованная  оценка Специализированная карьера  Частичная забота о людях	Найм на длительный срок Коллективное принятие решений Персональная ответственность Нечастая оценка работы и  продвижение Неявная, неформализованная  процедура оценки Неспециализированная карьера  Всесторонняя забота о  людях

 

Подход  к управлению по теории Z подразумевает, что партисипативностъ является основой роста производительности. Для нее свойственны философия «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только устройство организаций, но так же и различные философские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z - более изученный и развитой вариант теории Y.

Главным фактором повышения производительности считается научно-технический прогресс. Его осуществление в значительной степени зависит от разработки систем и методов управления, которые обеспечивают стремление людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по совершенствованию продукции, технологии и условий труда [19].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Способы мотивации

Мотиваторы делятся на материальные и не материальные. И соответственно существуют аналогичные по названию способы мотивации (формы мотивации).

Материальная мотивация – оклады, проценты, премии, компенсации, больничный, отпускные.

Нематериальная мотивация – обучение, похвалы, грамоты, конкурсы, именные подарки, различные соревнования [21].

Материальные способы мотивации

Говорить  о приоритетности материальной мотивации  и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной бывает не всегда правильно, хотя материальная мотивация имеет большие преимущества перед нематериальной. В частности то, что она является более универсальной, потому как вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. Бывают даже случаи, когда работники готовы променять любой метод нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.

В соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации размер материального поощрения определяется с учетом результатов труда работника, продолжительности его непрерывного стажа работы в организации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников, а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой сферы, проработавших полный календарный год.

Положение о выплате вознаграждения утверждается администрацией и согласуется с  выборным профсоюзным органом (если же он имеется), а само оно выплачивается после подведения итогов хозяйственной деятельности.

Премия  считается неординарным вознаграждением, так как должна выплачиваться только в ряде определенных случаев. В частности, индивидуальную премию выгодней всего выплачивать один раз в год, потому как это будет более заметно для работника. Исследования показали, что премирование мотивирует значительно лучше, чем ежегодное повышение заработной платы.

Основанием  для премирования как правило служат:

• увеличение объемов реализации и прибыли,
• повышение качества,
• различного рода научные достижения,
• экономия ресурсов,
• рост курса акций,
• успешная работа по предотвращению тех или иных проблем,
• исключительные заслуги перед организацией,
• снижение издержек.

 Целесообразно  было бы заранее определять процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями каждого отдельного работника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время доказал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства может быть 10 - 30%, на среднем 10 - 40%, а на высшем 15 - 50%.

Общими  принципами премирования являются вознаграждение за любые, пусть даже самые незначительные успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с тем, что изменяются условия деятельности организации и ее экономическое положение.

В зависимости от конкретной ситуации премиальные выплаты могут быть пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам. В случае если они непропорциональны, применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда даже штрафы. При акцентировании суммы растут быстрее результата, а при нивелировании, соответственно, медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

В настоящее  время в западных организациях получила широкое распространение практика «отложенных премий», которые выплачиваются по истечении 2-5 лет после начала выпуска продукции с учетом ее коммерческого успеха и сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может составлять от 5 до 1000% годового оклада.

Современной формой стимулирования являются участие в предпринимательстве, включающее в себя участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае доход необходимо разделить на две части и заработная плата должна быть минимальной.

Участие в прибыли, которое применяется на практике с конца 19 века, в первую очередь, связано с распределением ее дополнительной величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты как правило ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своей работы. Прибыли могут выплачиваться как в составе общей заработной платы, так и в виде дополнения к минимальной.

В целом  система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный  уровень дохода при условии добросовестного  отношения к работе и выполнения своих должностных обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Рассмотрим косвенное стимулирование свободным временем. Его конкретными формами являются сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск. Они нужны для того, чтобы компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и проч.); скользящий или гибкий график, которые делают режим работы более удобным для работника. Это позволяет ему заниматься и другими делами. Предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.

В любой действующей системе материального стимулирования еще много недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и обычно распределяются пропорционально окладу. Стимулирование (в том числе и штрафные санкции) не может охватить весь объем работ, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях и нормативных актах.

Эти и  многие другие недостатки пытаются преодолеть самыми разнообразными способами. Например, в некоторых организациях применяется так называемая компенсация по принципу кафетерия - система, при которой служащим можно выбрать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в соответствии с их потребностями.

 

Нематериальные способы мотивации

Как уже  было отмечено ранее, к неэкономическим способам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

Организационные включают в себя, в первую очередь, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении определенных проблем ( обычно социального характера). Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда состоит в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, которая соответствовала бы их личным интересам и склонностям, с