Анализ организационной культуры ОАО «Руснефть»

2.2. Использование  рамочной конструкции для диагностики  и изменения организационной  культуры.

           Организационная культура отличается исключительной широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Она объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не вполне определенный набор факторов. Из этого следует, что при диагностике и оценке организационной культуры не исключается возможность добавления любого фактора, имеющего отношение к делу. Релевантность какого-то одного дополнительного элемента всегда можно аргументировать. Таким образом, чтобы определить наиболее важные измерения, на которых следует сосредоточить внимание, нам необходима приемлемая рамочная конструкция, некий теоретический фундамент, позволяющий сузить и четко сфокусировать поиск ключевых измерений культуры.

Использование рамочной конструкции  помогает диагностировать  и изменять на ранней стадии основы организационной культуры, которые  развиваются на протяжении жизненного цикла самих организаций и  под воздействием на них окружающей среды. Кроме того, каркас является удобным средством для установления в первом приближении направления  изменения этих основ. Каждый профиль  организационной культуры отражает ее основополагающие элементы, включая  стиль менеджмента, стратегические планы, нравственный климат, систему  вознаграждений, сущность объединяющих принципов, особенности лидерства  и базисные ценности организации. Таким  образом, для изменения культуры требуется  сначала их идентифицировать, а затем изменить. Задача идентификации  и генерирование альтернатив  оказываются ключевой проблемой, с  необходимостью решения которой  сталкиваются люди, заинтересованные производить изменения в культуре.

 Что  же именно нужно изменить в  организационной культуре и как  разработать стратегию по инициированию  ключевых элементов этих перемен.  Методика строится на диалоге   между лицами, которым поручается  начать процесс изменений и  затем управлять ими. Обычно  в эту работу вовлекаются менеджеры,  близкие к высшему звену   управления, но в ней могут  принимать участие и члены  всех уровней.

Поскольку культура  многих организаций неосознаваема ее носителями, то у большинства сотрудников наступают трудные времена, когда они пытаются идентифицировать или описать культуру собственной организации, не  говоря уже о том, чтобы пробовать в одиночку ее осознанно изменить. Возникает именно та ситуация, в которой инструмент оценки OCAI может оказаться особенно полезным. Он помогает  раскрыть или хотя бы поверхностно отобразить те аспекты культуры, которые иным способом не были бы идентифицированы или четко обозначены членами организации. OCAI позволяет менеджеру или потенциальному агенту по изменению сказать членам организации следующее:

Вот инструмент, который мы можем использовать для  идентификации

ключевых  характеристик нашей культуры. Он фокусирует внимание на шести элементах, показывающих, кто мы такие и каков  наш подход к сложным организационным  задачам. Этот инструмент позволяет  измерить, где наша организация находится  теперь, и определить, к чему мы хотим  ее привести. Мы можем использовать OCAI в качестве части систематического технологического приема, помогающего определить, какие критерии культуры иметь в виду в период проведения исследования. Он поможет нам также сформулировать повестку дня наших действий⁶.

Процесс трансформации  может быть проведен и начинающими, и опытными агентами по изменениям.

2.3. Пути совершенствования  организационной культуры.

     Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния  и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений  об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если  число людей, привлеченных к выполнению оценки,  велико, лучше разделить  их на подгруппы и добиться, чтобы  каждая подгруппа построила общую  диаграмму культуры. Особенно важно  обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой  оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет  консенсуса в определении профиля  нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать  и построить общий согласованный  профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй  шаг состоит из повторения процедуры  первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной  культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше  всего проводить по вопросам, представляющим  наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем  этапе совершенствования организационной  культуры вычерчиваются профили  нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что  нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее  важная составляющая этого шага состоит  в поиске специалистов, способных  обеспечить успешность в преобразованиях  культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным  способом освещают и показывают организационную  культуру разного рода истории.  То есть ключевые ценности, желательная  ориентация и принципы поведения, характеризующие  новую организационную культуру, обычно более четко доводятся  до сведения слушателей посредством  рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки  приемлемого поведения в новой  культуре, которые служащие извлекают  из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в  их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести  в будущую организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг  ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде  нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы  начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется  четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации.

Заключительный  шаг состоит в разработке плана  реализации, дополненного таблицами  сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной  культуры. Необходимо определить несколько  ключевых путей, по которым сразу  же можно начать делать шаги; дать целевую  установку по основным темам, возникающим  в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые  получат основную долю внимания, может  быть не более пяти. Крайне важно  четко определить принципы поведения  и аспекты компетентности, которые  необходимо развить в себе или  усовершенствовать каждому члену  организации для отражения новой  культуры.

Трансформации культуры не произойдет,  если в процесс  не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность  их к изменениям и активную поддержку.

2.4. Изменение личности  – ключ к изменению культуры.

        Как уже было сказано, попытки кардинального изменения организационной культуры без перемен в персональном поведении отдельных членов организации окажутся тщетными. В конечном итоге статус культуры зависит от поступков сотрудников, соответствующих производимой трансформации и подтверждающих новые культурные ценности. Можно точно определить вид желаемой культуры, выработать стратегию ее достижения, составить план действий по осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации организацией новых элементов управленческой компетентности ее фундаментальная культура не изменится.

Последние десять лет метод индивидуального  изменения, подкрепляющего трансформацию  культуры, применяется в организациях всего мира. Он опирается на Инструмент оценки профессиональных навыков менеджмента (MSAI). Методика использования данного инструмента и процесс совершенствования поведения стали своего рода фундаментом одной из исследовательских программ Мичиганского университета. Этот способ используется многими из 500 лучших компаний США, а также фирмами Европы, Азии и Южной Америки. Множество правительственных, здравоохранительных и образовательных организаций приняли его в качестве средства для изменений культуры и совершенствования менеджмента. Правда, инструмент оценки  MSAI защищен авторским правом и для его широкого применения требуется соответствующее письменное разрешение.

Менеджеры, вовлеченные в процесс изменения  культуры, сами выполняют оценку по методике MSAI. Затем каждый из них предлагает коллегам (подчиненным, равным по должности, а также руководству) сделать свой вариант рейтинговой оценки с помощью этого инструмента. Другими словами, каждый менеджер получает информацию об эффективности проявления критически значимых аспектов компетентности управления, выполнив собственную оценку и знакомясь с рейтинговыми оценками своей деятельности подчиненными, равными по должности и вышестоящими руководителями. Такая информация обычно называется «обратной связью на 360 градусов».

Далее менеджеры  подготавливают и представляют отчет  по анализу обратной связи, в котором  проводится сравнение самооценки менеджера  с рейтинговыми оценками его коллег. В нем также проводятся сравнение  баллов оценок, данных коллегами менеджера, со средними оценками примерно сорока тысяч других менеджеров, которые  использовали данный инструмент ранее. Материалы сравнения представляются в форме ранжирования перцентилей  таким образом, чтобы менеджеры  могли увидеть, как они выглядят в сравнении с менеджерами всего мира по каждому аспекту управленческой компетенции.

360- градусная  обратная связь имеет две цели. Первая состоит в возможности  помочь менеджеру повысить общий  уровень управленческой компетентности.  Вторая – четко определить  аспекты компетентности, наиболее  необходимые для поддержки совершенствования  организационной культуры. Чтобы  помочь менеджерам в определении  тех аспектов управленческой  компетентности, обладание которыми  окажется наиболее плодотворными  в деле становления будущей  культуры, предпочтительный профиль  организационной культуры сравнивается  с профилем управленческих навыков,  которыми менеджер обладает в  данное время.

Для самого менеджера личное самосовершенствование  важно тем, что с его помощью  можно подвигнуть команду поддержать движение к желаемым результатам. Стоит  еще раз повторить, что без  перемен в личном поведении служащих изменение культуры организации  так и останется благим намерением.

Глава 3. Анализ организационной культуры ОАО «Руснефть».

3.1. Краткая характеристика  ОАО «Руснефть».

     Постановлением Правительства РФ от 29 сентября 1995 г. № 971 было учреждено открытое акционерное общество (ОАО) Нефтяная компания «Руснефть», ставшее преемником одноименного ГП и  Миннефтепрома, вобравшее в себя предприятия по добыче, переработке и сбыту нефти, газа и продуктов их переработки, которые не вошли в состав созданных ранее нефтегазовых компаний. В первые годы своего существования «Руснефть» испытывала существенные трудности, и значительное время не могла проявить себя в рыночных условиях как эффективная коммерческая структура. Печальные производственно-финансовые результаты первых трех лет работы продемонстрировали необходимость коренной модернизации управленческих механизмов для ведения успешного бизнеса в конкурентной среде. Трудности достигли своего апогея в момент финансового кризиса 1998 г., когда под угрозу было поставлено само существование Компании как единого холдинга. Из кризиса «Руснефть» вышла в тяжелейшем финансовом положении, с преимущественно неконтролируемыми активами, среди которых были и основные производственные предприятия. На угрозу фактического развала структуры накладывался общий упадок производства во всех сферах деятельности.

К концу  1998 г. оценочная стоимость Компании из 30 крупных предприятий, обеспеченной ресурсами по добыче более чем на 60 лет, составляла менее 500 млн долларов. В конце 1998 г. в «Руснефть» была назначена новая команда управленцев, призванных переломить сложившуюся ситуацию, восстановить утраченные позиции на рынке и поставить Компанию на рельсы поступательного перспективного развития. В 2000 г. начался процесс возвращения Компанией утраченных позиций на рынке. «Руснефть» добилась значительного роста производственных и финансовых показателей по всем направлениям. Даже в 2001 г., в период ухудшения конъюнктуры мировых и внутренних цен на нефть и нефтепродукты, Компания не только не ухудшила показатели, но и продемонстрировала значительный рост. С этого периода ежегодный средний прирост объема добычи нефти стал превышать 11%. В 2002 г. «Руснефть» вышла на рекордные с 1995 г. производственные показатели. В 2002 г. «Руснефть» приступила к работам по освоению Приразломного месторождения в Печорской губе Баренцева моря. Тимано-Печорская нефтегазоносная провинция, занимающая большую часть суши европейского севера России и простирающаяся далее на арктический шельф, – один из главных ресурсов, на развитие которого сделали ставку в «Руснефти». Поэтому вначале 2003 г. «Руснефть» закрепила свои позиции в регионе, приобретя компанию «Северная нефть». В этом же году «Руснефть» и «ЛУКОЙЛ» реструктуризировали путем взаимовыгодного обмена свои совместные активы в Тимано-Печоре. В результате «Руснефть» получила, в частности, 50-процентную долю в совместном предприятии «Полярное сияние» (совладелец – американская корпорация ConocoPhillips). В 2007 г. годовая добыча Компании превысила 100 млн. тонн нефти. При этом практически 100% этого объема было произведено на территории Российской Федерации. Все нефтеперерабатывающие заводы, а также автозаправочные станции «Руснефти» находятся в России. Можно сказать, что в 2007 г. «Руснефть», которая теперь обеспечивает почти четверть нефтедобычи страны, обрела статус национальной нефтяной компании России. Стратегическая цель «Руснефти» – стать ведущей энергетической компанией России, демонстрирующей лучшие производственные и финансовые показатели в отрасли, занять достойное место среди мировых энергетических компаний. Достичь этой цели планируется в достаточно короткие сроки – за счет использования новых технологий, эффективного управления и укрепления финансовой дисциплины. Все эти меры будут способствовать росту добычи, переработки и сбыта нефтяных и газовых продуктов Компании в России и на основных рынках мира.