Анализ организационной среды и эффективности управления

НГДУ возглавляет начальник управления, в подчинении которого 10 заместителей. В составе НГДУ 26 отделов и 24 цеха.

I Служба главного инженера включает в себя 9 служб, основной целью деятельности которых является:

ЦИТС - обеспечение выполнения производственных планов добычи нефти и газа и своевременной ликвидации аварий на объектах НГДУ.

Технологический отдел по добычи нефти и газа (ТОДНГ) - разработка и доведение до цехов оперативных планов производства, осуществление контроля и анализа выполнения ГТМ, МРП цехов добычи и ПРС.

Технологический отдел по ППД - координация работ по совершенствованию технологии закачки рабочего агента в продуктивные пласты при разработке нефтяных площадей, организация и контроль за обустройством системы поддержания пластового давления.

Технический отдел - определение эффективной техники и технологии добычи нефти и газа и автоматизация процессов, внедрение новой техники и передовой технологии в производство, информационных технологий.

Технологическая служба по подготовке нефти и газа занимается инженерно-техническим обеспечением выполнения планов подготовки нефти и воды, ШФЛУ, котельно-печного топлива и др. видов переработки.

Отдел главного энергетика - организация надежной и безопасной эксплуатации всего энергетического и теплового хозяйства, контроль и сопровождение работы супервайзерской службы энергетиков.

Служба главного механика – осуществление технического и методического руководства механоремонтной службы управления, обеспечение рациональной эксплуатации и обслуживания механического оборудования, контроль и сопровождение работы супервайзерской службы механиков.

Служба по охране окружающей среды - разработка и внедрение мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду.

Отдел пром. безопасности и охраны труда – организация работы по созданию безопасных и здоровых условий труда, промышленной и пожарной безопасности производства, охраны труда.

II Геологическая служба  объединяет в себя маркшейдерско-геодезическую  службу, технологический отдел по  разработке нефтяных месторождений, геологический отдел, технологический отдел по разработке 301-303 залежей. Эта служба осуществляет маркшейдерские и геодезические работы при поисках, разведке, обустройстве и разработке нефтяных и газовых месторождений, а также внедрение и совершенствование технологических схем и проектов разработки, детальное изучение нефтяных и газовых месторождений в период разбуривания и эксплуатации.

III Служба по ремонту  скважин занимается организацией  и координацией работ по капитальному ремонту и строительству скважин и повышению нефтеотдачи пластов.

IV Служба по капитальному  строительству, в составе которой  выделяются производственный отдел  по обустройству месторождений, проектно-сметный отдел, целью деятельности  которых являются: разработка мероприятий по своевременному вводу в эксплуатацию строящихся объектов; контроль за ходом строительства, составление и расчет проектов обустройства месторождений.

V Служба по кадрам и социальному  развитию занимается укомплектованием работниками требуемой квалификации и специальности, расстановкой кадров, изучением социальных потребностей и проблем работников, прогнозированием развития социальных процессов, обеспечение социальной защиты работников, пенсионным фондом, работой Совета ветеранов и молодежью. Данная служба включает службу управления персоналом – укомплектование работниками требуемой квалификации и специальности, расстановка кадров, совершенствование организации труда и управления персоналом, внедрение прогрессивных форм и систем заработной платы и материального стимулирования, техническое нормирование труда.

VI Экономическая служба обеспечивает:

• систематическую работу по организации труда и управления персоналом
• организация и совершенствование планово-экономической работы управления, анализ производства и себестоимости продукции:
• работу по увеличению доходности от использования имущества НГДУ и ее наращивание в интересах акционеров
• формирование и мониторинг инвестиционной программы НГДУ, выполнение плана по программе энергоэффективной экономики, оценка и отбор инженерно-технических решений в области добычи нефти, технико-экономический анализ технологий, разработок и выдача рекомендаций по их применению, контроль за использованием источников инвестиций

VII Бухгалтерская служба осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за использованием

материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Отдел безопасности (ОБ) – обеспечение сохранности имущества НГДУ, охраны физических лиц,  нормальных условий производственно-коммерческой деятельности.

Цеха подразделяются на основные и цеха производственного обслуживания.

Основные цеха - это ЦДНГ, ЦДСН, ЦППД, ЦКППН. Основными задачами этих цехов является добыча нефти, добыча сверхвязкой нефти, поддержания пластового давления и подготовка нефти.

Задачами цехов производственного обслуживания является обеспечением нормального функционирования основных производственных цехов и непрерывность технологического процесса.

Каждый цех имеет свою организационную структуру. Социальная сфера управления сосредоточена в ЖКЦ и  служит для обеспечения жилищного фонда и культурно- бытовых объектов в исправном состоянии, обеспечение физического развития, оказание лечебно-диагностической помощи работника НГДУ, обеспечение горячим питанием.

Таким образом, правильно организованная структура управления ведет к наиболее эффективному выполнению производственных задач.

Список сокращенных слов

НГДУ "ЛН"- нефтегазодобывающее управление "Лениногорскнефть"

ЦДНиГ - цех по добыче нефти и газа

ЦППД - цех поддержания пластового давления

ЦКПиПН - цех комплексной подготовки и перекачки нефти

ПРЦЭО - прокатно-ремонтный цех эксплуатационного оборудования

ПРЦЭиЭ - прокатно-ремонтный цех электрооборудования и электроснабжения

ПРЦГНО - прокатно-ремонтный цех глубинно-насосного оборудования

ЦАПТ - Цех антикоррозийных покрытий труб

ЦКиПРС - цех капитального и подземного ремонта скважин

ЦКРЗиС - цех капитального ремонта зданий и сооружений

ЦПЖБИиК - цех по производству железобетонных изделий и конструкций

АСУП - служба автоматизированной системы управления производством

БМТСиКО - база материально-технического снабжения и комплектации оборудования

ЦАП - цех автоматизации производства

ЦПВС - цех пароводоснабжения

ТЭЦ - теплоэнергетический цех

ЦНИПР - цех научно-исследовательских и производственных работ

УКК - учебно-курсовой комбинат

ОКС - отдел капитального строительства

СБ - служба безопасности

ШНБЦ - Шугуровский нефтебитумный цех

ЖКЦ - жилищно-коммунальный цех

РСЦ - ремонтно-строительный цех

СРЦ - строительно-ремонтный цех

СМЦ - строительно-монтажный цех

ЛУТТ - Лениногорское управление технологическим транспортом

РММ - ремонтно-механическая мастерская

 

2.3.Анализ эффективности  управления НГДУ «Лениногорскнефть»

 

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления).

Многие основатели бизнеса имеют предпринимательский талант, правильно определяют стратегические приоритеты развития бизнеса на интуитивном уровне и такие стратегии для предприятия являются выигрышными. В реальности такое интуитивное стратегическое управление возможно только до определённых масштабов бизнеса. Так как многие решения в области оперативного управления основываются на стратегических ориентирах, осознанные правильные решения может принимать только собственник бизнеса. Его подчинённые не имеют достаточной информации для принятия верных решений. На начальной стадии развития предприятия (организации), как правило, используется директивный стиль управления, и все важные бизнес-процессы замыкаются на собственнике бизнеса. Директивный стиль управления означает управление через прямые указания (директивы).

Типичная картина директивного управления. Подчинённый, получив прямое указание (директиву) на исполнение чего-либо, начинает его выполнять. При этом, постановка задачи предполагает определённый сценарий развития ситуации. Если развитие ситуации отклоняется от сценария, то подчинённый становится в тупик и вынужден опять беспокоить руководителя, чтобы тот принял решение и дал ему новые указания. Пока подчинённых не так много  и бизнес-процессы все на виду, то собственник справляется с этим потоком запросов на принятие решений и выдачу директив. Но  как только бизнес начинает расти, управляющий собственник становится «тормозом процессов». Подчинённые часами и днями ожидают решений, а процессы в это время заморожены, так как основной центр принятия решений перегружен.

Не будим останавливаться на эмоциональных аспектах такого положения, когда собственник ощущает себя загнанной лошадью, скажем лишь о том, что такая ситуация чрезвычайно вредна для бизнеса и может привести к серьёзным экономическим потерям и спровоцировать проблемы на стратегическом уровне –  серьёзные осложнения отношений с клиентами, поставщиками, внутри коллектива, ухудшение имиджа торговой марки  и так далее.

Эффективность директивного управления предприятием (организацией) резко устремляется к нулю, как только предприятие переходит определённую границу деловой активности.

Решения о судьбе бизнеса (предприятия, организации) принимаются на верхнем уровне управления и это называют стратегическим управлением. В большинстве украинских компаний стратегическое видение успешного пути ведения конкурентной борьбы и завоевания рынков – это миссия отдельных высококвалифицированных специалистов, а иногда и одного основателя. Стратеги в тумане будущего разглядывают цель и ориентируют на неё организацию. Какой должна быть организация через N-лет, какими будут её продукты, и почему они будут пользоваться спросом, почему потребители отдадут им предпочтение перед конкурентами и так далее. Это и есть стратегическое видение (иногда его называют визией).

Но к цели нужно проложить путь – определённые направления действий организации. Путь к долгосрочной цели состоит из множества переходных этапов. Пошаговый переход от одного этапа к другому планируется с учётом возможностей организации, состояния рынка и влияния конкурентов. Это и есть стратегический план развития.

Затем организацию нужно провести по выбранному пути к желанной цели как можно быстрее с наименьшими затратами. Это уже задачи оперативно-тактического управления.

У НГДУ «Лениногорскнефть» есть возможности расширения масштабов деятельности за счет современных технологий производства, высокоэффективного оборудования и квалифицированных кадров, выхода на новые рынки за пределами РФ.

Угрозы для предприятия определяются ухудшением качества сырья, снижением рыночных цен на товар, спадом в экономике. Для предотвращения угроз следует увеличить ассортимент продуктов производства за счет обработки сырья, повысить  квалификацию сотрудников, иметь возможности перехода  в новые отрасли в случае кризиса.

Организационная структура НГДУ «Лениногорскнефть» является линейно-функциональной,  существуют следующие иерархические уровни: аппарат управления; руководство отделов и служб; аппарат управления цехом. Все отделы взаимосвязаны между собой едиными целями  предприятия.

Следовательно предстоит большой объем работы по разработке плана мероприятий по повышению экономической эффективности рабочих мест.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НГДУ «ЛЕНИНОГОРСКНЕФТЬ»

3.1. Зарубежный опыт анализа организационной структуры предприятия и эффективности управления

 

Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и др. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности организационной структуры как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран. Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в конкретных условиях.