Анализ предприятия ОАО «Аэрофлот»

В 2011 году открыл собственную Авиационную школу  с запланированным объемом выпуска 160 пилотов (80 экипажей) в год. Подготовка кадров предусмотрена по 120 авиационным  специальностям.

Создал высокотехнологичный  Ситуационный центр, который в случае сбойной или кризисной  ситуаций позволяет эффективно руководить производственными процессами.

Наш флот. Флот компании является одним из самых cовременных, молодых и быстрорастущих в Европе. Аэрофлот имеет на балансе 121 авиалайнер, большую часть которых составляют самолеты семейства А320, А330 и B767 и SukhoiSuperJet-100. В 2007 году Аэрофлот подписал крупные контракты на приобретение 22 дальнемагистральных самолетов Boeing B787 Dreamliner с началом поставок с 2016 года и 22 лайнеров Airbus A350 - с 2018 года.

 

С конца 2008 года Аэрофлот принимает в состав своего флота новые дальнемагистральные лайнеры Airbus A330, которые значительно расширили возможности компании на дальних маршрутах, а также позволили ввести качественно новый уровень сервиса.

 

В 2011 году заключены  контракты с корпорацией Boeing на 16 самолетов B777, поставки которых должны начаться с 2013 года.

 

С июня 2011 года Аэрофлот получает российские региональные самолёты нового поколения Sukhoi SuperJet-100 (в рамках твердого заказа на 30 воздушных судов SSJ-100). В общей сложности, в период до 2020 года для Группы "Аэрофлот" планируется приобрести 126 современных воздушных судов российского производства.

В 2006 году Аэрофлот стал полноправным членом SkyTeam, второго по величине авиационного альянса в мире. С 2011 года входит также в грузовую структуру альянса – SkyTeam Cargo. Через обширную совместную маршрутную сеть SkyTeam дает своим клиентам возможность совершать полёты в более чем 900 пунктов 173 стран мира.

В рамках код-шеринговых соглашений Аэрофлот сотрудничает с 30 иностранными и российскими авиакомпаниями. Группа «Аэрофлот» включает ряд дочерних компаний: в дополнение к «Донавиа», базирующейся в Ростове-на-Дону, в ноябре 2011 года в Группу вошли региональные авиаперевозчики, бывшие активами ГК «Ростехнологии».

1.6 Факторы внешней среды

 

Фактор внешней среды	Содержание фактора	Влияние на систему
Фактор внешней среды прямого  воздействия
1. Потребители	Туристы Деловые люди (бизнесмены)	Если еще совсем недавно Аэрофлот был монополистом в международных  авиаперевозках, то сегодня он превратился в одну из многих российских авиакомпаний, правда, самую крупную и официально назначенную национальным авиаперевозчиком России. Не секрет то, что Аэрофлоту приходится отстаивать свой суверенитет и престиж флаг- перевозчика не только и не столько на международном рынке, но и — что ничуть не легче — доказывать на уровне правительства России свое право на существование как единого авиапредприятия. Хотя и показывает мировая практика, что в нынешних условиях успешно конкурировать на международной арене авиаперевозок может лишь крупная, мощная авиакомпания.
2. Конкуренты	Другие компании, предлагающие воздушные перевозки	воздушное сообщение между Россией  и Германией — крупнейшее по объему из всех сообщений между Россией  и другими государствами. Только в летнем расписании 1994 года Аэрофлот на своих 60 рейсах в неделю предоставил 600 000 кресел в обоих направлениях. Примерно такие же емкости предоставляют немецкие и американские авиаперевозчики. Успех при этом может иметь только то авиапредприятие, которое предоставит клиентам продукт соответствующего качества и стоимости.
Факторы косвенного воздействия
Научно-технический прогресс	Новые самолеты, улучшение оборудования	Научно-технический прогресс играет огромную роль в жизни организации.
Международные события		Несмотря на политические, экономические и социальные структурные изменения, требования к безопасности на воздушном транспорте по-прежнему остаются самыми высокими. Любое происшествие в этой области воспринимается особенно чувствительно и оценивается критически. Российские и иностранные средства массовой информации давали в последнее время много негативных материалов. Это, конечно, факт, что гражданская авиация в России переживает тяжелый процесс обновления, но необходимо со всей ответственностью и убедительно сказать, что Аэрофлот именно в этом не идет ни на какие компромиссы. В отношении технического состояния самолетов и квалификации пилотов, как это не покажется странным, не должно быть никаких сомнений

 

Анализ влияния  изменений внешней среды:

Проследим влияние  на элементы системы «Аэрофлот» одного из факторов внешней среды, например, уменьшение численности населения  за счет высокой смертности.

Уменьшение  численности населения за счет высокой  смертности может привести к следующим негативным последствиям для организации:

1. Уменьшение  плотности населения;

2. Уменьшения  клиентов авиакомпании;

3. Уменьшение  кадров авиакомпании;

4. Нехватка  специалистов.

Таким образом, изменение одного элемента вызывает изменения во всей цепочке взаимосвязей системы.

1.5 Факторы внутренней  среды

ОАО Аэрофлот является открытой системой, то есть такой системой, элементы которой взаимодействуют с внешней средой. Одновременно он выступает как неотъемлемая часть более общей системы мирового хозяйства.

Для компании Аэрофлот  огромную роль играют такие понятия, как честность и прозрачность: потребительская реклама основана на подтвержденных результатах и научных данных. Руководство компании стремимся к прочным и долговременным отношениям с клиентами и поставщиками на основе доверия и взаимной выгоды, обеспечивает стабильность и долгосрочность в стоимости для акционеров путем защиты и эффективного использования активов компании.

Как работодатель, руководство компании стремимся сделать Аэрофлот идеальным местом для работы. Руководство создает безупречные условия труда для сотрудников, которые обеспечивают прекрасные возможности проявить себя как личность и внести свой вклад в успешное развитие. В компании поддерживается атмосфера открытости, благородства и уважения, чтобы каждый сотрудник мог свободно задавать вопросы, высказывать свои идеи и возникшие опасения. Люди являются центральным звеном в любой системе управления.

В компании Аэрофлот существует программа этики. Программа этики Аэрофлот – это активная программа для всех желающих, которая развивается вместе с группой под руководством директора по этике.

Программа включает:  рекомендации и принципы, коммуникации, обучение, открытое обсуждение, мониторинг.

 

Рекомендации  и принципы : Команда директора регулярно предлагает рекомендации по управлению и принятию решений с учетом этических аспектов, а также публикует инструменты и директивные документы по различным вопросам. Среди последних инициатив: инструменты анализа риска для руководящих комитетов и политика запрета детского труда.

 

Коммуникации: Команда директора по этике отвечает за интернет-сайт по этике, куда могут  заходить все сотрудники. Сайт снабжен  навигацией для слабовидящих людей. На сайте представлена информация и  ресурсы, включая инструмент для обучения нормам этики Ethics Maze. Дирекция по этике также помогает в проведении местных информационных кампаний по всевозможным этическим вопросам в разных странах.

 

Обучение: Модель обучения нормам этики основана на смешанных методах обучения и, насколько  возможно, интегрирована в существующие обучающие модули для лучшей привязки к повседневной работе. Целью является не только обучение сотрудников этическим нормам в таких специфических областях, как борьба с коррупцией, управление системой снабжения и т.д., но и разработка ряда этических компетенций, включая «Демонстрацию высокого уровня личностной целостности», «Развитие этического рассуждения» и «Понимание экономической обоснованности этики и ее значения для создания ценности бизнеса».

 

Открытое  обсуждение: Компания призывает своих  сотрудников заявлять о своих  взглядах, выражать мнение и сигнализировать  о неприемлемом поведении или требованиях. Мы понимаем, что сотрудников могут беспокоить те или иные факты, и они могут нуждаться в совете или руководстве, чтобы справиться с трудностями. Естественный способ выявления таких трудностей – менеджеры. Если по какой-либо причине сотрудники не могут к ним обратиться, они могут пойти к своему менеджеру по работе с персоналом. Существуют и альтернативы – например, представители персонала, порядок разрешения трудовых споров или «горячая линия». За соблюдением Кодекса деловой этики в каждой стране также отвечает генеральный директор филиала. Если сотрудник не удовлетворен решением вопроса на местном уровне, или, в исключительном случае, вопрос невозможно решить на местном уровне, он может связаться с директором по этике группы Аэрофлот

 

Мониторинг: Региональные отчеты по этике –  это система ежегодной отчетности по различным вопросам. Сюда входит: распространение Кодекса деловой этики, информирование о недопустимости детского и принудительного труда, дискриминации, сексуальных и иных домогательств, повышение лояльности и целостности.

Вопросы здоровья и безопасности обслуживающего персонала, контроль графика работы в компании полностью соответствует  кодексу.

Исполнительные органы компании – генеральный директор и Правление – подотчетны Совету директоров и общему собранию акционеров. Количественный и персональный состав Правления утверждается Советом директоров по представлению генерального директора.

• стратегическое планирование работыОАО «Аэрофлот»;
• безопасность полетов;
• развитие парка воздушных судов и сети маршрутов;
• управление зарубежной собственностью ОАО «Аэрофлот»;
• управление дочерними и компаниями присоединяемыми;
• развитие Интернета на борту, продаж авиаперевозок;
• развитие негосударственного образовательного учреждения «Авиационная школа Аэрофлота»;
• организация материально-технического снабжения ОАО «Аэрофлот»;
• благотворительность;
• коммерческая деятельность.

Для целей инновационного развития компании был сформирован комитет по инновационному развитию при Правлении и была разработана концепция программы инновационного развития ОАО «Аэрофлот». Концепция формируется на среднесрочный период (5–7 лет) с учетом приоритетов государственной научно-технологической и инновационной политики и содержит

комплекс  мероприятий, направленных на разработку и внедрение новых технологий, инновационных продуктов и услуг, соответствующих мировому уровню. Концепция интегрирована в бизнес-стратегию развития авиакомпании, направлена на улучшение основных показателей эффективности производственных процессов, включая существенное уменьшение стоимости авиаперевозок без ухудшения потребительских характеристик, экономию

энергетических ресурсов, повышение производительности труда, экологичности процесса производства. Особое значение при разработке концепций инновационного развития уделено формированию корпоративных механизмов и структур, способствующих созданию и внедрению инноваций. Кроме того, в концепции предусмотрены меры по обеспечению эффективного взаимодействия с ведущими высшими учебными заведениями, научными организациями РФ и других стран

 

1.7.Тип организационной структуры и ее вид

Организационная структура — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации.

По распределению  ответственности выделяют следующие  организационные структуры:

• линейно- функциональная;
• линейно-штабная;
• дивизиональная;
• бригадная;
• проектная
• матричная.

В ОАО «Аэрофлот» смешанная система структуры  управления, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

При очень  большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

 

В ОАО «Аэрофлот» применяется органический тип организационной  структуры с элементами бюрократического.

Данный подход отвергает представление об эффективности  организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что  эта модель проводить радикальные  изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности.

Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления вызвал необходимость коренного  изменения или совершенствования  организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний.

Организационная структура компании состоит из следующих отделов:

1. Рабочий  комитет (администрация);

2. Pевизионный отдел;

3. Секретариат  проектов;

4. Исполнительный  административный Совет;

5. Административный  комитет;

6. Управление  безопасности полетов;

7. Комитет  безопасности полетов;

8. Секретариат  комитета безопасности полетов;

9. Отдел информации;

10. Отдел  по общим вопросам, аэропорт Шереметьево;

11. Отдел  эксплуатации зданий и сооружений;

12. Отдел  обеспечения горюче- смазочными материалами;

13. Отдел  снабжения;

14. Отдел  бухгалтерии;

15. Финансовый  отдел;

16. Расчетный  отдел;

17. Отдел  медицинского обслуживания;

18. Производственный  отдел;

19. Отдел  развития людских ресурсов;

20. Отдел  кадров;

21. Отдел  международных связей;

22. Общий  отдел;

23. Юридический  отдел;

24. Отдел  отношений с общественностью;

25. Отдел  информации;

26. Управление  планирования авиакомпании;

27. Управление  по связи с клиентурой;

28. Административное  управление (исполнительный офис);

29. Научно-техническое  управление;

30. Управление  воздушным движением (УВД);

31. Отдел  научных исследований и развития;

32. Научно-технический  отдел;

33. Управление  безопасности;