Анализ предприятия ОАО «Аэрофлот»

Стили и методы управления в компании. 
Стиль управления — совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов, использующихся в процессе управленческой деятельности. Стили управления, определяемые личностью руководителя: авторитарный, либеральный, демократический.

Авторитарный  стиль — сосредоточение на работе и полное пренебрежение людьми. Характеризуется высокой требовательностью, единоначалием, личным контролем за ходом производственного процесса, использованием методов принуждения. Авторитарный («жесткий») стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.

Либеральный стиль — сосредоточение на человеке, стиль невмешательства в дела подчиненных, безынициативность, ожидание указаний сверху, руководитель непоследователен в своих действиях, легко поддается мнению других, некомпетентен в решении вопросов, его характеризует боязнь принятия решений, перекладывание дел на подчиненных. Применение либерального («клубного») стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.

Демократический стиль — считается, что человек  получает удовольствие от работы, хочет  принимать участие в управлении, предполагает коллективность принятия решений; система контроля включает в себя различные формы приобщения к руководству широкого круга работников, широкая гласность. Демократический («прогрессивный») стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

Важнейшая цель управления - использование личностного  потенциала каждого работника. Среди возможностей современного менеджмента есть такие как: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров.  

Аэрофлот  стремится быть идеальным местом для работы, поддерживает атмосферу открытости, смелости, благородства и уважения, чтобы каждый сотрудник мог свободно задавать вопросы, высказывать свои идеи и возникшие опасения. В компании действует демократический стиль управления.

Система менеджмента  качества является современным инструментом управления компанией, направленным на реализацию потенциально возможного повышения качества предоставляемого потребителям продукта. Наша авиакомпания осуществляет мониторинг выполнения требований Аэрофлота в области качества предоставляемых услуг пассажирам на каждом этапе обслуживания, в том числе с использованием метода «Скрытый пассажир»; оценивает степень удовлетворенности потребителей посредством проведения различных маркетинговых исследований, опросов пассажиров, анализа поступающих в «Открытую линию» сообщений. Кроме того, Международная Ассоциация Воздушного Транспорта (IATA) регулярно оценивает работу нашей компании и сравнивает ее с работой передовых авиакомпаний мира. Результаты данных исследований являются основой для совершенствования деятельности компании. 

 

2.2.Уникальностькомпании. 
Аэрофлот – один из самых известных и узнаваемых брендов, которые ассоциируются с Россией. Ведущая российская авиакомпания, которая в феврале 2012 года отметит свое 89-летие, входит в число старейших, а до распада Советского Союза, объединяя всю гражданскую авиацию огромной страны, была и крупнейшей в мире.

Современный Аэрофлот – это хранитель наследия российской авиационной школы, пользующейся всемирным авторитетом, это богатейшие исторические и производственные традиции, а также высочайшие международные стандарты и инновации во всех сферах деятельности.

Как показывают результаты исследования, проведенного холдингом РОМИР; Аэрофлот вошел  в десятку самых узнаваемых и  пользующихся доверием у населения  российских брендов.

Бренд –  это не только имиджевая, но и экономическая категория. Согласно исследованию, которое провела британская компания Brand Finance, на конец 2010 года стоимость бренда Аэрофлота составила 1,086 млрд. долл. США. Таким образом, Аэрофлот входит в 20-ку наиболее дорогих брендов авиакомпаний мира (самым дорогим среди воздушных перевозчиков является бренд Lufthansa - 3,8 млрд. долл. США).

В целом расчетная  стоимость брендированного бизнеса ОАО «Аэрофлот» в сфере пассажирских перевозок оценивается в 5,23 млрд. долл. США. Стоимость бренда в структуре этого показателя составляет 21%.

Brand Finance - ведущий в мире консультант по определению стоимости брендов. В своей работе эта консалтинговая фирма применяет методику, которая является аналогом кредитного рейтинга.

Ведущая российская авиакомпания в области бренда демонстрирует  очень успешные показатели. Вместе с тем, констатирует Brand Finance, Аэрофлот все еще значительно недооценен - даже при том, что рыночная капитализация нашей компании в течение прошлого года возросла почти наполовину (49%) и составила 2,89 млрд. долл. США.

Наибольшая  доля стоимости бренда Аэрофлота  приходится на внутренний рынок. Налицо устойчивая позиция бренда и высокая  лояльность клиентов, особенно в бизнес-классе. Это отрадный для нас вывод, поскольку удержание бесспорного лидерства на внутренних воздушных линиях – стратегический приоритет нашей авиакомпании.

В сегменте международных воздушных линий  наиболее благоприятна ситуация для Аэрофлота на европейском рынке, где компанию отлично знают, и сила аэрофлотовского бренда весьма значительна.

ОАО «Аэрофлот» предпринимает последовательные шаги, которые объективно содействуют повышению стоимости бренда компании. Особенно видны подвижки в области сервиса, например:

- Повышение  требований к отбору бортпроводников  и качества их обучения, в том  числе в школе воздушного сервиса  в Сингапуре, одной из лучших  в мире;

- Введение  новой, более стильной, привлекательной  и удобной формы бортпроводников;

- Повышение  технологичности сервиса, в том  числе проект, дающий доступ в  Интернет и к мобильной связи  на борту;

- Улучшение  технической базы (обновление медиаплееров), а также контента развлекательной программы на борту;

- Повышение  качества и разнообразия бортового  питания и ассортимента напитков.

Результаты  этих мер достаточно быстро дали позитивные результаты, в том числе:

- Аэрофлот  занял первое место по обслуживанию  пассажиров в экономклассе на коротких и средних рейсах, а также в бизнес-классе на дальних рейсах среди европейских участников международного альянса Sky Team;

- Исследование, проведенное международным стратегическим  консультантом Bain & Company, показало, что большая часть клиентов Аэрофлота готова рекомендовать компанию своим друзьям и знакомым. Индекс NPS у Аэрофлота составил 44%, что превышает показатели многих отраслевых аналогов.

- Аэрофлот  стал обладателем престижной  международной премии SkyTrax World Airline Awards в категории «Лучшая Авиакомпания Восточной Европы». Тем самым отмечены выдающиеся успехи крупнейшего российского авиаперевозчика, входящего в число признанных европейских лидеров по качеству сервиса и не имеющего равных себе в Восточной Европе. Кроме того, согласно рейтингу SkyTrax, Аэрофлот вошел в тройку наиболее динамично развивающихся авиакомпаний мира.

Аэрофлот  – это то, что маркетологи называют love-брендом, т.е. сильный бренд, с которым люди ощущают эмоциональную связь, а потому более доверяют соответствующему продукту.

На то есть веские причины. Аэрофлот – это национальное достояние России, часть ее истории, «старый знакомый» не только россиян, но и многих людей во всем мире.  Вместе с тем, Аэрофлот – это авиакомпания молодая и по технической оснащенности (средний возраст авиапарка – примерно 5 лет), и по методам бизнеса. Узнаваемость компании как внутри нашей страны, так и за ее пределами чрезвычайно велика. Иными словами, love-бренд – это богатство, кропотливое создание которого требует от любой компании многих лет и миллионов долларов, а у Аэрофлота оно уже есть в наличии.

Культивировать  это достояние – наша задача. У бренда Аэрофлота очень большой  потенциал, который может быть раскрыт  с помощью точного позиционирования, грамотной дифференциации от конкурентов и эффективных маркетинговых коммуникаций.

 

Заключение.

 

В качестве примера того, как Аэрофлот планирует  развиваться в дальнейшем, уместно  привести слова генерального директора  ОАО “Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии” Владимира Тихонова: “В числе стратегических задач Аэрофлота — безусловное совершенствование безопасности полетов и их регулярности, обслуживания пассажиров, и, следовательно, конкурентоспособность, возвращение рейтинговых позиций в ряду мировых авиаперевозчиков; расширение форм деятельности для извлечения дополнительных поступ-лений; повышение финансовой самостоятельности.

Самолетный  парк Аэрофлота достаточно сильный, однако, пока парк уступает мировым стандартам; обновление его — наша следующая задача”.

 Пока  что, парк самолетов обновляется  в основном за счет лайнеров  иностранного про-изводства. И это положило начало конфликту между Аэрофлотом и российскими производи-телями. На этот конфликт накладывает отпечаток и то, что Аэрофлот назначен официальным авиаперевозчиком. Здесь кроется одна из главных задач маркетинга — помочь, способствовать разрешению возникшей проблемы.

Мое видение  этой проблемы заключается в том, что пока наши новые самолеты не могут конкурировать с зарубежными  образцами, в основном из-за производственных дефек-тов, мы должны использовать иностранные лайнеры, чтобы окончательно не потерять свои позиции на рынке авиаперевозок. После того, как дефекты изготовления самолетов будут устранены, наступит момент закупки отечественных самолетов, так как многие опытные образцы наших гражданских лайнеров превосходят западные аналоги, и лишь вечные недоделки и брак не позволяют нашим самолетам конкурировать с западными уже сейчас.

Вообще, сейчас очень трудно предложить для  Аэрофлота в целом что-нибудь кон-кретное, ведь Аэрофлот — это огромная компания, с огромным количеством отделений, фи-лиалов, подразделений. Но несомненно, выделяется одно направление, которое может по-служить отправной точкой для выхода Аэрофлота из кризиса , я думаю оно очевидно и многим руководителям авиакомпании, — это относительно низкая себестоимость перевозок, осу-ществляемых Аэрофлотом, как грузовых так и пассажирских. Исходя из этого и стоит выра-батывать дальнейшую стратегию, тем более, что в последние годы Аэрофлот активно пере-нимает зарубежный опыт как в области сервиса на борту самолета (в частности, обслужива-ющий персонал проходит стажировку на предприятиях американской авиакомпании “Delta”), так и в части обслуживания пассажиров в целом — после и до прилета. На основании всего вышесказанного и возможен выход Аэрофлота из кризиса и постепенное закрепление его среди общепризнанных авиакомпаний — лидеров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература.

 

1. Ф. Котлер ”Основы маркетинга”, пер. с англ. В. Б. Боброва, Изд - во Министерства печати и информации РФ, Санкт-Петербург, 1994 г.

2. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. - СПб., 2001.-628с.

3. www.managment.aaanet.ru

4. http://www.aeroflot.ru/cms/

5. Годовой  отчет ОАО «АЭРОФЛОТ – РОССИЙСКИЕ АВИА ЛИНИИ»