Анализ проблем внедрения технологии "Бережливое производство" в компании

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка) – работай как черепаха, а не как заяц.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась  незамеченной.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философия компании и могут научить этому других.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.

Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами.

Принцип 13. Принимай решения не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли.

Принцип 14. Станьте обучающей структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования (кайдзен).

Таким образом, настоящий успех требует соблюдения трех условий:

1. Нужно начать с усвоения концепций, лежащих в основе философии бережливого производства, стратегий внедрения и эффективного использования методологии;

2.Следует быть готовым принять все аспекты бережливого производства, включая те, которые порождают нежелательный эффект в краткосрочной перспективе;

3.Тщательно продумать планы внедрения, предусматривая систематическое и непрерывное устранение потерь.

3. Инструменты «Lean production»

К инструментам Бережливого производства относятся:

1. Система TPM (Total Productive Maintenance, Всеобщий уход за оборудованием) - постоянно действующая программа всеобщего ухода за оборудованием, или всеобщей эксплуатационной системой. В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Поскольку операторы постоянно находятся рядом с оборудованием, именно они первыми определяют посторонний шум или вибрацию двигателей, нехарактерный скрип приводных ремней и цепей, протечки масла и утечку воздуха. Операторы должны знать основные параметры своего оборудования и в течение каждой смены проверять, соответствуют ли они стандартам. При обнаружении в эксплуатируемом оборудовании малейших дефектов следует сразу же известить ремонтную службу, так как своевременное выявление и немедленное устранение возникающих проблем — ключевое условие исключения аварий или полной остановки дорогостоящих механизмов [1].

2. Система 5S - система рационализации рабочего места.

5S — это пять японских  слов:

Сэири «сортировка» — четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;

Сэитон  «соблюдение порядка» (аккуратность) — организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать;

Сэисо  «содержание в чистоте» (уборка) — соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности;

Сэикэцу «стандартизация» (поддержание порядка) — необходимое условие для выполнения первых трех правил;

Сицукэ «совершенствование» (формирование привычки) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.[8]

3. Система быстрой переналадки  SMED (Single-Minute Exchange of Die) - Переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут.

4. Кайдзен (kaizen) - непрерывное совершенствование. Кайдзен непрерывно улучшает все функции бизнеса, от производства до высшего руководства, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, Кайдзен имеет целью устранить всё лишнее.

5. Гемба кайдзен - непрерывное совершенствование на месте создания дополнительной стоимости.

Гемба - японский термин, означающий место, где формируется продукция или предоставляются услуги. Идея гемба заключается в том, что если проблема возникает, то специалисты должны идти в гемба, собрать на месте данные, установить причину и предложить решение проблемы. [8]

6. Система Канбан – используется для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что надо начинать работу.

7. «Пока - ёка» («дуракоустойчивость») — метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

8. Визуальный контроль  – использование средств визуализации, визуальные оповещения. Таблички  о текущем ремонте и иные  сообщения об опасности должны  извещать сотрудников о высокой  температуре, давлении, электрическом  напряжении и токсичных веществах. В целях безопасности персонала  на оборудовании и рабочих  местах должны быть обозначены  все потенциально опасные участки. Места передвижения погрузчиков  и другого производственного  транспорта также следует маркировать, чтобы обратить внимание рабочих на возможное появление в этой зоне транспортных средств.

Работники склада и снабженцы могут использовать средства визуального контроля для проверки уровня запасов, определения момента дополнительного заказа, места доставки материала на производственную линию или рабочее место. Средства визуального контроля помогают руководителю мгновенно определить состояние производственной линии или процесса оказания услуг. Благодаря им он сразу видит узкие места и оперативно принимает корректирующие меры.

9. Стандартные операционные  процедуры (SOP) - для достижения требуемого  уровня качества, нужной последовательности  работ, результативности и эффективности  нужен документ, шаг за шагом  определяющий весь производственный  процесс. Устные инструкции со  временем искажаются и легко  забываются, поэтому для поддержания  стабильности и управляемости  хода производства все процессы  следует документировать. База данных  стандартных процедур позволяет  узнать, как дела шли раньше, что  обеспечивает эффективный обмен  информацией внутри и между  различными уровнями управления  компании. Чтобы разные люди воспринимали  процедуру одинаково, в ней должны  применяться стандартные символы: картинки, тексты, таблицы, схемы и  прочие визуальные обозначения.

10. «Точно вовремя» (JIT) - скорость процесса обычно измеряется временем цикла — общим временем, необходимым для изготовления продукта или предоставления услуги. Сокращение времени цикла может снизить себестоимость продукции для производителя и стоимость для потребителя. Одним из методов сокращения времени цикла является «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT). Если материалы, услуги и сотрудники предоставляются (начинают работу) только тогда, когда это необходимо, потери в процессе сокращаются до минимума.

Применение инструментов и методов бережливого производства позволяет добиться значительного повышения эффективности деятельности предприятия, производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции и роста конкурентоспособности без значительных капитальных вложений. Идеи и методы бережливого производства помогают повысить эффективность организации. Зачастую не надо закупать дорогостоящее оборудование, переходить на новые материалы и технологии, не стоит полностью компьютеризировать производство, внедрять дорогостоящие информационные системы и т. д. Достаточно лишь изменить культуру управления предприятием, схему взаимоотношений между различными его уровнями и подразделениями, систему ценностной ориентации сотрудников. Следуя принципам бережливого производства, можно планомерно повышать производительность труда, снижать себестоимость продукции, систематически сокращать все виды потерь [5].

4. Алгоритм внедрения концепции «Lean production»

Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса.

Освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами. Алгоритм внедрения представлен в книге Джеймса П. Вумека, Дэниела Т. Джонса [1]:

1.Найти проводника перемен - нужен лидер, способный взять на себя ответственность;

2.Получить необходимые знания по системе Lean - знания должны быть получены из надежного источника, из специальной литературы и тренингов;

3.Найти или создать кризис - хорошим мотивом внедрения Lean служит кризис в организации или, как сейчас, экономический кризис в стране/мире;

4.Не увлекаться стратегическими вопросами - начинать можно с устранения потерь везде, где возможно;

5.Построить карты потоков создания ценностей - вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения Lean;

6.Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям - информация о результатах должна быть доступна персоналу организации;

7.Стремиться немедленно получить результат;

8.Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен - переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам.

Но самое главное, руководители предприятия должны быть готовы сломать стереотипы «правильности» многих процессов и действий, посмотреть на свою организацию как бы со стороны и начать внедрение бережливого производства с самих себя.

5. Проблемы, возникающие при внедрении концепции «Lean production»

Майклом Вэйдером, президентом компании Leadership Excellence International (США), установлено семь видов основных ошибок при построении системы Lean [6]:

1. Непонимание роли руководства  при внедрении системы Лин.

Директора и руководители подразделений должны понимать план внедрения новой системы и давать свои предложения о том, как они смогут способствовать этому процессу.

Руководители должны стать основателями Производственной Системы и строить долгосрочную стратегию достижения конкурентоспособности на мировом рынке. Непрерывная поддержка с их стороны будет важным и решающим фактором в закреплении новой производственной системы.

2. Построение «Системы», не обладающей необходимой гибкостью.

На всех типах производств, начиная с массового и до единичного, у фирм будет своя уникальная производственная система, настроенная на удовлетворение индивидуальных потребностей.

3. Начало внедрения не  с «основ».

Некоторые компании торопятся решить проблемы, забывая, что скрытые проблемы могут остаться еще на много лет вперед. Начинать обучение нужно с основ – 5С, Визуального Контроля, TPM  - до того, как переходить к более сложным инструментам.

4. Изменяются рабочие  места, но не меняются привычки.

Часто на предприятиях начинают с обучения небольших групп, которые затем переходят к реорганизации рабочих мест, не просветив сначала рабочих. Но старые привычки, если они сохраняются даже в новых, улучшенных условиях, ведут к катастрофе. Надо разъяснить людям, что работать с сохранением старых привычек нельзя.

5. Все измерять (собирать  данные), но ни на что не реагировать.

Производственная Система должна работать по не более чем пяти основным показателям, и они должны быт понятны работникам на всех уровнях организации. Такие показатели как количество прерываний потока, полная эффективность оборудования, своевременность поставок – вот лишь несколько возможных. Количество дефектов, незапланированные простои, сверхурочные – это показатели, которые напрямую влияют на прибыль

6. «Паралитический анализ».

В попытках произвести идеальные улучшения, мы часто анализируем без конца, прежде чем сделать что-нибудь. Но лучше воспринять идею кайдзен о непрерывных улучшениях и понемногу производить усовершенствования в процессе работы. Не «замораживайте» себя «паралитическим анализом» и начните действовать, чтобы усовершенствования стали проявляться.

7. Обходиться без поддержки.

Часто руководители пытаются самостоятельно внедрить то, о чем они прочитали в книгах. Столь же часто это приводит к неудаче. Необходимо не только проводить обучение, полезен и взгляд со стороны. Многие специалисты работают в слишком тесном контакте со своими процессами, поэтому не видят скрытых проблем. Они привыкли мыслить теми штампами, которые приняты, и не могут отвлечься и посмотреть на процессы в ином свете.

Из всего вышеперечисленного можно сделать основной вывод: бережливое производство начинается с бережливых сотрудников, грамотных и логичных взаимоотношений между ними, эффективных методов решения функциональных вопросов, наконец с желания сделать свою компанию успешной и процветающей. Опыт внедривших принципы бережливости компаний показывает, что самое трудное и в то же время главное – добиться перелома в сознании сотрудников. Каждый должен буквально заразиться идеей. И тогда спустя время каждый сотрудник и компания не смогут жить и работать иначе, как рационально и эффективно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Анализ проблем внедрения концепции «Бережливое производство» на предприятии

2.1 Анализ проблем, возникающих на российских предприятиях при внедрении lean-технологий