Анализ проблем внедрения технологии "Бережливое производство" в компании

В новой производственной системе должны описываться модели поведения и привычки, которые необходимы для достижения успеха в вашей организации. Такое изменение потребует усилий на всех уровнях организации и это может потребовать несколько месяцев и лет. Нужно найти тех рабочих, которые могут изменяться, и попросить их давать предложения, как это делать другим. Следует терпеливо внедрять новые привычки, признавать достижения тех, кто старается преодолеть старые, контролировать  результаты. Чтобы предотвратить «сползание» назад.

 

 

 

2.2 Реализация концепции бережливого производства на предприятии ОАО «НАЗ «Сокол».  Анализ проблем, с которыми столкнулось предприятие.

Первыми предприятиями, которые применили бережливое производство в России, являются Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), ВАЗ, КАМАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северосталь-авто и др. Теперь к их числу можно добавить и ОАО «Нижегородский Авиастроительный завод «Сокол».

ОАО «НАЗ «Сокол» является одним из крупнейших авиастроительных предприятий российского ВПК, производящим авиационную технику военного, гражданского и двойного назначения. В настоящее время позиции «Сокола», удерживаемые на отечественном рынке авиационной техники, серьезно пошатнулись. Причиной тому стал мировой экономический кризис в 2009 году, отказ государства в финансовой поддержке и большие внешние долги предприятия.

 В 2009 году Руководство ОАО пришло к выводу, что в организации нужно проводить кардинальные изменения, перестройку всей производственной системы. Для этого была организована командировка нескольких членов руководящего персонала в «НАПО» («Новосибирское Авиационно-производственное объединение»), которое уже несколько лет успешно внедряет технологию бережливого производства.

Наглядный практический пример функционирования «НАПО» подтолкнул топ-менеджеров ОАО «НАЗ «Сокол» идти дальше: была изучена литература по бережливому производству, посещены многие lean-форумы и конференции, проведены учебные семинары для персонала завода, напечатаны ознакомительные статьи о бережливом производстве в заводской газете, назначен ответственный специалист за внедрении технологии на предприятии – зам. исполнительного директора по управлению проектами О.А.Федоров. Внедрение бережливого производства началось.

Та система Lean, которую внедряет ОАО «НАЗ «Сокол» аккумулирует в себе опыт компании «Тойота» как основоположника системы, в первую очередь, сточки зрения теоретических основ, и опыт зарубежных и российских предприятий авиационного комплекса – Boeing, Airbus, Embraer, КнААПО, НАПО, с точки зрения практического инструментария [3].

Основная цель «Сокола» при внедрении технологий бережливого производства – максимально сократить потери в различных направлениях деятельности предприятия. Глобальная же цель – сокращение внутренних издержек, а значит, повышение нормы прибыли при постоянной цене. Речь также идет о повышении производительности труда, улучшении качества, об обучении и вовлечении персонала, эффективной организации потока, максимально быстром создании именно того продукта, который сегодня нужен клиенту [3].

Для этого предполагается использовать ключевые направления Lean: «5S» - систему организации порядка и трансформации рабочего места для удобства и сокращения потерь, выстраивание производственного процесса по потоку, визуализация производственного процесса, инструментария и «система вытягивания», позволяющая осуществить производственную деятельность и закупки по принципу «just in time» («точно вовремя») [3].

Были проведены обучающие тренинги для высшего руководящего состава, начальников заводских подразделений и молодых специалистов завода. Обучение бережливому производству лишь на 20-30% проходит в аудиториях, остальное делается непосредственно на рабочих местах, в цехах и отделах. Есть ряд безусловных преимуществ такого подхода. Это, во-первых, лучшее восприятие материала. Изучаемая теория сразу закрепляется на практике. Во-вторых, результат достигается быстрее, зачастую в тот же день, или, по крайней мере, в течение нескольких дней. В-третьих, потенциал, опыт, знания и идеи самих участников реализуются в ходе практических работ. Они видят, что накопленный ими опыт востребован, может эффективно использоваться для движения компании вперед. И понимают, что непосредственно участвуют в этом движении.

В цехах появились «доски управления», на которых рабочими приклеивается стикер с описанием проблемы (не работает станок, лужа перед рабочим местом и т.д.). По важности проблемы выбирают стикеры красного, желтого и зеленого цветов. По регламенту начальник цеха за 10 минут до начала и окончания рабочей смены подходит к доске и изучает проблемы. Там же проводятся и оперативные совещания.

Также используются тележки с техническим инструментом, которые перед началом рабочей смены заполняются работником инструментально-раздаточной кладовой и проверяются ежедневно, чтобы рабочий не нуждался в каких-либо инструментах и не тратил время на их поиск.

Планируется сократить время приема на работу работников с двух недель до трех часов. Для этого подготавливается специальное помещение в отделе кадров, снабженное компьютерной техникой, чтобы все документы были в электронном виде и распечатывались тут же на месте.

На заводе были выпущены приказы, в соответствии с которыми в каждом подразделении был назначен ответственный за внедрение lean-технологий и представлены предложения по планируемым lean-мероприятиям.

Те сотрудники, которые занимаются внедрением бережливого производства в своих отделах и цехах, - это команда инструкторов, которая трансформирует философию Lean внутрь, до конкретного рабочего места. Многие предложения, поступившие из подразделений, были включены в ближайший план на 2010 и последующие годы по проведению конкретных мероприятий быстрого улучшения  [3].

Наибольшая трудность при внедрении бережливого производства в ОАО «НАЗ «Сокол» связана не с самим производственным процессом, она лежит в плоскости ментальности людей – специалистов на каждом рабочем месте и руководителей. Lean – это «ломка мозгов». Гораздо сложнее поменять себя и сделать что-то инновационное, когда привык работать по-старому, действовать по накатанным схемам, по существующим положениям, стандартам. Их приходиться менять. Причем менять не волевым решением – все предложения по мероприятиям должны идти снизу, от людей, конкретных исполнителей, а потом уже стандартизироваться и принимать статус закона, утвержденного в заводских нормативных документах.

Очень важную роль играет система тренингов и мотивации. Значение имеет заинтересованность людей быть вовлеченными в разработку lean-мероприятий. В первую очередь, надежда возлагается на заинтересованные молодые кадры с современным мышлением и желанием что-то менять. Хотя опыт людей, много лет проработавших на предприятии и способных трансформировать свою ментальность, а главное имеющих к этому стремление, будет просто бесценен [3].

Кроме того, в ОАО «НАЗ «Сокол» уверены, что доводить принципы Lean нужно не только до сторонников, но и до противников внедрения технологии, ведь за ними потянется и вся основная масса: если 10% людей являются сторонниками, 10% противниками, то 80% - это те, кто идет за лидером или колеблются.

Философия Lean подразумевает неустанное стремление к улучшению. В компании «Тойота», живущей уже более сорока лет по принципам бережливого производства, до сих пор говорят: «Мы еще в начале пути». ОАО «НАЗ «Сокол» сегодня делает только самые первые шаги в этом направлении, и путь предстоит пройти еще долгий. Так пусть он будет интересным, научит новому и обязательно приведет к цели.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения работы представлен теоретический обзор таких понятий как концепция  бережливого  производства, её принципы и инструменты. Раскрыта их значимость для предприятия. Идеи и практика бережливого производства (Lean production), начинают все глубже проникать в российскую деловую жизнь. Об этом свидетельствует не только активность на издательском фронте и рост популярности соответствующих тренингов и семинаров, но также и реальные проекты российских компаний по созданию экспериментальных производственных участков, построенных по канонам бережливого производства.

Более того, бережливое производство может быть именно тем толчком к развитию российской промышленности, которого ей так недостает для поднятия на новый, современный уровень, для приближения к промышленности других стран.

Когда же российские менеджеры смогут применить на практике универсальные принципы бережливого производства абсолютно к любой деятельности, научатся видеть поток и управлять им, ликвидируют организационные барьеры, создав бережливое предприятие, в нужной последовательности расставят оборудование, тогда развитие их предприятий и производство обязательно пойдет в гору. И уже никакие кризисы не будут страшны российским организациям для отлаженного функционирования и борьбы за конкурентное преимущество на рынке даже с иностранными компаниями.

Во второй главе курсовой работы был произведён анализ проблем с которыми промышленные предприятия могут столкнуться при внедрении концепции «Бережливое производство». Рассмотрели более подробно внедрение данной концепции на предприятии ОАО «НАЗ «Сокол». Проанализировали проблемы, с которыми столкнулось предприятие при внедрении концепции «Бережливое производство».  Все проблемы, возникающие при внедрении концепции «Бережливое производство» можно разделить на три группы:

• лидерство в сфере топ-менеджмента;
• человеческий фактор;
• способы применения Лин

Безусловно, данные категории являются взаимозависимыми, однако каждой из них присущи уникальные черты. Проанализируя проблемы, с которыми предприятие может столкнуться при внедрении данной концепции можно отметить интересную особенность. В большинстве случаев неудачного внедрения Лин, предпосылки для итогового краха создаются ещё до начала использования этой системы. Внедрение Лин не является простым процессом. Однако результаты, при корректном внедрении данной системы, показывают, что Лин оправдывает все ожидания. Инструменты Лин эффективно работают. Все виды ошибок, допускаемых при внедрении Лин, можно избежать или преодолеть.

Наиболее важными составляющими при внедрении Лин-системы в организацию являются подготовительный этап (особенно подготовка цели и разработка технической модели и бизнес-плана), лидерство, стимулирующее выполнение этого процесса, соответствующая подготовка персонала и учёт человеческого фактора, а также чёткая программа по управлению внедрением системы.

У каждой компании, внедряющее Лин, будет своя история, собственные преграды, которые придётся преодолевать. Анализируемые в данной курсовой работе проблемы являются наиболее общими для всех компаний, и их влияние может стать фатальным. Если удастся их избежать, внедрение Лин будет происходить гораздо более ровно и быстро.

Цели курсовой работы достигнуты, задачи выполнены, полученные результаты расширили мои знания об управлении.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Джеймс П. Вумек, Дэниэл Т. Джонс «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004г.
2. Оно Т. «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства» - 3-е изд., М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008г.
3. Луйстер, Т. Бережливое производство: от слов к делу/ Том Луйстер, Дон Теппинг// Пер. с англ. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. – 132с.
4. Лайкер, Дж. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota/ Джефри Лайкер, Дэвид Майер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 588с.
5. Журнал «Связьинвест», статья «Бережливое производство: модная бизнес-идея или способ выживания?», № 8 2006г.
6. Вэйдер М. «Семь типичных ошибок при построении Производственной Системы Лин», статья с сайта www.orgprom.ru.
7. Материалы газеты «Рабочая жизнь» ОАО «НАЗ «Сокол», № 50-58, 2009г.
8. http://ru.wikipedia.org/wiki/ - Википедия – свободная энциклопедия    
9. http://rosinvest.com/     

Почему не работает система бережливого производства (Лин)?

10. Статья Анутова О.Н. Федоськина Л.А Распространение принципов  бережливого производства на российских предприятиях: проблемы и перспективы.