Анализ проблем внедрения технологии "Бережливое производство" в компании

Сначала данную концепцию  применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и государственном секторе.

В целом использование принципов данной концепции может дать значительные эффекты. Преимущество концепции «Бережливое производство» в том, что система на 80% состоит из организационных мер и только на 20% составляют инвестиции в технологию.

Переход от массового производства к бережливому производству во многих случаях не требует масштабных вложений. Часто не нужно закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо осваивать новые материалы  и технологии, компьютеризировать производство и внедрять системные продукты. Достаточно всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений различных уровней и подразделений, систему ценностной ориентации сотрудников  и их взаимоотношения.

Бережливое производство направлено, прежде всего, на устранение потерь. То есть на устранение любой деятельности, которая потребляет ресурсы, не создавая при этом ценности. Это выполнение действий, без которых вполне можно обойтись, в том числе перемещение людей и грузов из одного места в другое, задержка выполнения определённой стадии процесса из-за того, что запаздывает реализация предыдущей стадии, наконец, производство изделий, которые не отвечают требованиям потребителя и горами накапливаются на складах.

Степень внедрения lean-технологий не очень высока  - большинство предприятий пока ведут работы на «пилотных» участках или в отдельных производственных подразделениях, используя при этом один-два инструмента из арсенала бережливого производства. Как показали опросы, проводимые институтом комплексных стратегических исследований (ИКСИ) значительное число компаний, начавших в 2008 г. Применять некоторые lean-инструменты, к 2010 году отказались от них, не добившись ощутимых результатов. В то же время около четверти компаний, принимавших участие  в опросах ИКСИ, продолжают использовать эти инструменты, а почти 13,5% предприятий ещё и осваивают новые.

Менее чем 5% предприятий ведётся систематическое и последовательное совершенствование организационных процессов: компании внедряют как минимум три инструмента бережливого производства. Чаще всего усилия направлены на управление качеством (TQM), визуализацию рабочего места (5S) и оптимизацию запасов (Канбан, just-in-time). Самую высокую активность проявляют крупные предприятия численностью более тысячи человек, расположенные в Центральном, Уральском или Приволжском федеральных округах и относящиеся к отраслям промышленности, чёрной или цветной металлургии. Это связано с большей доступностью информации об опыте внедрения инструментов бережливого производства и присутствием этих предприятий на мировом рынке: они должны конкурировать с иностранными производителями, соответствовать мировым стандартам качества продукции [10].

Можно выделить следующие причины недостаточно активного внедрения бережливого производства на российских предприятиях.

Одной из главных причин является непонимание концепции бережливого производства, непонимание, что такое бережливое предприятие и бережливая продукция. Причём не понимают в первую очередь те, кто непосредственно производит продукцию, а также руководители предприятий. Для многих руководителей бережливое производство – это не инструмент конкурентной борьбы, а дополнительная возможность получения прибыли. На некоторых предприятиях бережливое производство начинают применять, в надежде на то, что с его помощью удастся существенно сократить издержки в короткие сроки. Однако необходимо помнить, что главной целью бережливого производства является совершенствование операционных процессов, а не просто устранение потерь, к тому же оно направлено на долгосрочную перспективу. Это происходит из-за довольно поверхностного рассмотрения насущных для производственного предприятия вопросов, особенно если это малый и средний бизнес, при классическом подходе к внедрению Бережливого производства. Это вопросы, ответы на которые хочет получить любое предприятие, прежде чем инвестировать в новое оборудование или производственную систему.             Вот основные из  них:

• Зачем покупать оборудование, внедрять новую производственную систему?
• Во сколько это обойдётся?
• Каковы выгоды?
• Какие риски на пути к получению этих выгод?
• Каковы препятствия к внедрению новой системы?
• Есть ли альтернативы?
• Что произойдёт, если мы не направим инвестиции?
• Какие трудовые ресурсы нужны для этого?
• Сколько будет потрачено времени?

Естественно, без ответов на данные вопросы невозможно составить  чёткий план развития компании. Соответственно, сложно рассчитать возможные риски, а также спрогнозировать эффект от изменений.

Пробел с ответами на эти вопросы может являться основной причиной всех неудач при внедрении Лин. Ведь знание примеров выгод, полученных «наихудшими/наилучшими» компаниями, не является достаточным для большинства производителей, чтобы должным образом внедрить Лин. Очевидно, что каждому руководителю необходимо знать, что сможет Бережливое производство дать именно его компании, а не чьей-то еще. И знать это он хочет заранее.

Не обладая этим знанием, производитель в своих попытках по внедрению Лин будет неуверенным, озадаченным и склонным к тому, чтобы опустить руки при первых признаках трудностей. Внедрение Лин проходит под девизом «Давайте попробуем» вместо «Мы сделаем это, и вот, почему».

Второй причиной является отсутствие понимания важности роли руководства при внедрении системы lean. Для начала нужно обучать высшее руководство. Директора и руководители подразделений должны понимать план внедрения новой системы и дать свои предложения о том, как они смогут способствовать этому процессу. Если для внедрения Лин не разработан качественный план, топ-менеджменту будет очень трудно привить себе и своим сотрудникам решимость, необходимую для внедрения этой системы. И в конечном итоге, вся инициатива, проявленная                         топ-менеджментом, может сойти на нет. Прежде всего, должно быть определено влияние вводимых изменений на конкурентоспособность и стоимость бизнеса компании. Иными словами, методика Лин должна быть переведена на язык бизнеса: время, деньги, риск. Необходимо построение моделей того, каким видится предприятие в будущем. Фундаментальную значимость несёт процесс постановки цели: как, отталкиваясь от текущего положения компании, будет достигнут желаемый результат в будущем, и как Лин будет этому способствовать. При этом важно руководствоваться показателем рентабельности инвестиций (ROI). Очень важно, чтобы руководство компании четко понимало, что представляет собой Лин, что эта система может дать бизнесу. Важно, чтобы ожидания от внедрения Лин не переоценивались и не недооценивались. Топ-менеджмент компании должен обладать достаточной базой знаний, чтобы уверенно двигаться в правильном направлении [9].

Более того, достаточно сложно выстроить правильную структуру применения Лин без понимания того, как внедряемые элементы будут взаимодействовать между собой, укрепляя систему и способствуя достижению цели компании. Выбор того, какие элементы Лин и в каком порядке применять, играет ключевую роль для будущего компании. Процесс внедрения Лин принято рассматривать как «проект». Однако                                    лин-производство – это не проект, а произведение фундаментальных изменений в системе ценностей. Топ-менеджмент должен быть в авангарде этого процесса. Непрерывная поддержка с их стороны будет важным и решающим фактором в закреплении новой производственной системы.

Распространены случаи когда, руководители пытаются самостоятельно  внедрить то, о чём они прочитали в книгах. К сожалению, часто это приводит к неудачам или создаёт массу проблем при запуске новой программы. Необходимо не только проводить обучение, полезен и взгляд со стороны. Многие специалисты работают в слишком тесном  контакте со своими процессами, поэтому не видят скрытых проблем. Они не могут увидеть свои процессы со стороны. Зачастую только посторонний наблюдатель с непредвзятым подходом к процессу и может действительно увидеть потери.

Такая практика применения бережливого производства замедляется из-за того, что понимание ценности на большинстве предприятий оказывается искажённым, так что ценность продукта может быть определена только конечным потребителем. Отправной точкой бережливого мышления является ценность. Повышение ценности продукции можно достигать постоянными инновациями на основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей потенциальных клиентов. При этом особое внимание предприятия должны уделять регулярной деятельности по изучению спроса потребителей, изменения  потребностей и ожиданий путём опросов, интервьюирования, анкетирования и т.д.

Как правило, промышленные предприятия, начинают активно вкладывать средства в НИОКР. При этом они часто приходят к одному и тому же  - вместо учёта мнения и желаний потребителя формируют собственное (и отличное от мнения потребителей) представление о том, в каком направлении требует развивать свой продукт.

При разработке долгосрочных или стратегических планов, менеджеры предприятия рассматривают свою будущую конкурентную позицию на рынке как результат развития ключевых компетенций (знаний, умений, навыков, опыта) предприятия, то есть техническое совершенствование продукта и средств его производства. При этом практически не производится анализ потребительских предпочтений.

Ещё одной из причин, не позволяющих  активно применять бережливое производство, является то, что при внедрении элементов lean-системы, как правило,  добываются те преимущества, которые возможны и без коренной перестройки всех процессов, а просто при наведении элементарного порядка, проведении небольшой планировки. Но этот эффект весьма краткосрочен. Для достижения солидного и постоянного эффекта требуется системное переустройство.

Успех внедрения инструментов бережливого производства во многом зависит именно от сотрудников, поэтому особое внимание необходимо уделять обучению персонала. Руководители, стоящие выше мастеров, должны понимать философию кайдзен и важность мотивации на рабочем месте. Если линейные рабочие не активны, успеха не будет. Именно они реально производят товар и создают прибыль. Задача руководителей – добиться от них энергичности. Проблема возникает из-за слишком слабого взаимодействия между отделами и цехами. Различным группам лиц необходимо по-разному описывать те преимущества, риски, проводимые изменения и возможности, которое несет с собой процесс внедрения Лин. Топ-менеджмент должен взять на себя инициативу и объяснить «что» и «почему». Большинство страхов, возмущения, недопонимания и порицания, которые связаны с инициативами по внедрению Лин, могут быть предотвращены на корню, если в компании налажены процессы коммуникации и взаимодействия. Без сплоченной команды процесс внедрения Лин может потерпеть неудачу, не начавшись. Необходимо, чтобы от менеджеров, наделенных как ответственностью, так и соответствующими полномочиями, персонал мог ежедневно получать поддержку. Это – ключевая управленческая задача.

Российские предприятия, внедряющие бережливое производство, сталкиваются с такой трудностью,  как особенности менталитета специалистов и рабочих. Персонал предприятий сопротивляются активному применению принципов бережливого производства из-за традиционного стремления иметь запасы, которые создают иллюзию экономической стабильности и надежности. Кроме того, рабочие опасаются сокращений, которые могут быть следствием активизации бизнес-процессов на предприятии. Важно убедить сотрудников и доказать им на практике, что повышение эффективности их работы не приведёт к снижению расценок или увольнению кого-то из сотрудников. А поскольку в результате предложений со стороны операторов рабочие руки будут высвобождены, неминуемо руководству компании следует, ещё до начала освоения методик бережливого производства, чётко продумать, на какие участки будут направлены освободившиеся сотрудники. При этом следует позаботиться  о том, чтобы сотрудники поняли, что освободившийся  персонал получит работу на других участках без понижения в должности.

Как добиться того, чтобы желание работать в условиях бережливого производства появилось у каждого сотрудника? Если рабочий чётко понимает, что хочет от него руководство, начиная от мастера и заканчивая генеральным директором, и если он видит, как эти требования связаны с необходимостью выживания компании в условиях рынка, то создать у него желание совершенствоваться в Кайдзен вполне реально. Важным моментом мотивации сотрудников является понимание ими того, что такое потери и какие предложения по их усмотрению будут в любом случае приняты руководством к действию.

Часто на предприятиях начинают с обучения небольших групп, которые затем переходят к реорганизации рабочих мест, не просветив сначала рабочих. Но старые привычки, если они сохраняются даже в новых, улучшенных условиях, ведут к катастрофе.

Надо разъяснить людям, что работать с сохранением старых привычек нельзя. Необходимо обеспечить понимание  и поддержку ими целей, поставленных руководством. Важно построить рабочие места так, чтобы стало невозможным работать с сохранением старых привычек, вознаграждать тех, кто меняет их и поддерживает новые начинания.  Ещё одной проблемой является найти хорошего лидера. Лин требует, чтобы в системе действовало лидерство, распределяемое иерархично – сверху вниз. Лин выдвигает особые требования к лидеру: он должен быть жестким, непреклонным, неунывающим, вдохновляющим персонал. Лидер должен быть требовательным и в то же время прощать ошибки, быть гибким и сохранять предельную концентрацию. Кроме того, он должен быть умным и обладать уважением коллег. В каждой успешной компании есть как минимум один человек, отвечающий этим требованиям. Персонал компании должен с энтузиазмом поддерживать своего лидера [10].