Анализ развития новых технологий менеджмента на примере американской корпорации Apple

Метод управления талантами “Lean” способствует экстраординарной продуктивности.  Большинство фирм стараются увеличить производительность труда / продуктивность. Одним из лучших показателей продуктивности является доход на одного работника – 2 миллиона доллара на работника. Другой показатель продуктивности – прибыль на работника – около 478 000 долларов в Apple. Годами Apple следовала философии «лучше меньше да лучше», которая означает, что если команду намеренно ставить в условия дефицита ресурсов, вы можете добиться от нее большей продуктивности и инновационности . «Нереальные сроки»  в Apple значат, что вы должны решить проблемы проекта на ранней стадии, иначе у вас просто не будет времени возвращаться к этому снова и снова.

Любой бизнес анализ Apple выявит мощный фокус на достижении лидирующих в отрасли результатах. Хотя некоторые считают, что акцент на эффективности в компании делается исключительно Стивом Джобсом, «культура эффективности» постоянно поддерживается практиками. К примеру, обладание акциями базовый мотиватор концентрации работника на эффективности компании и ее рыночной стоимости. Любые бонусные программы и программы вознаграждения не включают опций, учитывающие старания и усилия, но только за финальный результат. Вместо отмечаний множества промежуточных этапов, в компании проводят торжества только в честь создания окончательной версии продукта.

И несмотря на существование  определенных политик в Apple, наличие  престижного диплома или степени  или прошлый успех не дают никакого преимущества в Apple. Работа не имеет степеней. Внутренняя конкуренция очень жесткая, что позволяет создавать такие продукты Apple.

На сайте, к  примеру, гордо вывешено: «Здесь не ваши тепло любимые с 9.00 до 18.00». Это  усиливает послание “hard work” работникам многократно, как это: «Все созданное могло быть достигнуто только в результате напряженной работы. И вы безусловно могли бы найти работу полегче. Но это не ваша позиция, не так ли?».

В большинстве  организаций HR помогает ускорить работникам карьерный рост. Основной посыл такой помощи заключается в том, что возможность быстрого карьерного роста удерживает работников в организации. Подход  Apple совершенно другой: вся ответственность за карьерные подвижки возложена на самих работников. Концепция «хозяин своей карьеры»  была принята в Apple много лет назад. В Apple не поддерживают карьерное продвижение работников, дабы не рождать карьерных ожиданий, но думают, что работники имеют право на непрерывное продвижение.

В Apple уверены, что  помощь в карьерном продвижении  ослабляет уверенность работника в своих силах и косвенно снижает межведомственное сотрудничество и обучение. Лишенные помощи, работники активно ищут информацию в других функциональных и бизнес подразделениях. Apple уникальна тем, что имеет два доминирующих культуры, которые сосуществуют вместе. Первый атрибут - продуктивность, второй – инновации. Причем, последний обладает наибольшим весом. Двойной акцент работает в Apple, поскольку компания работает на потребительском рынке технологий, где существуют универсальные ожидания разрушающей продуктивности.

Выдача $2 доходов  на работника позиционирует Apple как  производителя, но, тем не менее, доминирование  в отрасли происходит за счет инноваций. Три фактора двигают атрибут  инноваций: постоянное ожидание инноваций, чрезвычайная степень секретности в процессе разработки нового продукта и непрерывные мозговые штурмы/проблемные встречи (даже за несколько дней до запуска продукта).

Корпоративная культура инноваций Apple уникальная, поскольку  ее цель создавать «пони, а не настоящую лошадь, но вместо этого делать что-то настолько соблазнительное, что каждый хочет и считает это великолепным». Простая эволюция здесь не прокатывает, только экстраординарные, лидирующие в отрасли инновации позволяют выдавать такие продукты. Чтобы добиться этого, Apple не делает того, что большинство потребителей думает, Apple будет делать. Вместо развития совершенно новых технологий в индустрии, Apple берет существующие технологии и производит кучу небольших улучшений, которые воспринимаются публикой как гигантский шаг вперед.

Процесс развития продукта - это инновационный процесс  уникальный и не полагается на формальную модель порождения идей, нет, этот процесс  описывается как процесс повторений, заряжаемый равными возможностями  конкуренции и известными Apple –всякими разрозненными/секретными подходами к команде. Apple делает много вещей, используя небольшие команды разработчиков, как делают многие компании, но не полагаются на единственную команду при конструировании каждого элемента продукта. Множество команд могут быть нацелены на работу над одинаковыми задачами. Когда работа проделана, результаты работы команд рассматривает независимая группа экспертов, которая с безжалостностью ножа мясника оставляет сначала три работы, чтобы в итоге срезать до одной финальной. Это уникальный подход Apple.

Apple хорошо известна  своей навязчивой идеей секретности  с тем, чтобы увеличить эффект  выхода нового продукта. Секретность  почти наиболее уникальный элемент  в инновационных процессах компании. В порядке поддержания конфиденциальности команды развития и конструирования намеренно разъединяют и разобщают. Как результат этих барьеров коммуникации, руководитель команды с самого начала не знает, сколько команд конкурентов у него, и над чем работают другие команды. Уровень открытого сотрудничества, который вы можете найти в компании типа Google просто невозможен в рамках данного процесса. Важная особенность данного процесса Apple – оценка независимыми экспертами решений команд, после которого организация знакомится с большим количеством лучших практик.   

Другой элемент  процесса проектирования и инноваций – еженедельные сдвоенные проектные встречи . Каждая проектная группа, как ожидается, проводит по две встречи в неделю. Первая – традиционная встреча по продукту, где небольшие уточнения обсуждаются и придумываются. Вторая – встреча «крыша поехала» , где каждый участник может придумывать самые смелые идеи в сфере выходных параметров. Большинство компаний останавливают подобный мозговой штурм, как только выходные параметры становятся понятными, но в Apple продолжает подобные мозговые штурмы в течение длительного периода, с тем чтобы держать градус инноваций высоким.

Премии и  оплата играет вторичную роль в рекрутинге.  В Apple основными факторами привлечения и удержания талантов являются рост акций и увлекательная работа. На фоне важности упомянутых факторов значение премий становится ясным. Хотя большинство конкурентов Apple тратят кучу денег на премии талантам, работники  Apple выглядят спартанскими в сравнении с Google, Facebook и Microsoft. И хотя программа медицинского страхования Apple хорошо финансируется, она не бесплатна для работников. То, что реально привлекает кандидатов на работу в компании – скидка на продукты Apple, которые даются каждому работнику компании.  

Поскольку основная цель большинства карьерных сайтов – информировать потенциальных кандидатов о работе и компании, большинство карьерных сайтов набито информацией. Карьерный сайт Apple скуден в плане информации, но полон вдохновения. В результате потенциальный кандидат после изучения сайта уходит больше вдохновленный, чем с ворохом информации о компании.

Есть две  категории вдохновляющих посланий, одна из которых – про смелость. Первая группа корпоративных посланий дает понять, что Apple – анти-корпоративная. Apple гордится тем, что не имеет бесконечных совещаний, бюрократии, статусности (привилегий начальства) и требований к одежде. 

Стив Джобс  и команда менеджеров Apple работали неустанно над уникальным внутренним брендом компании, который позиционирует  работников (как минимум мысленно) как революционеров и повстанцев. Много лет назад Apple стала внушать работникам, что быть пиратом гораздо прикольнее, чем следовать приказам в звании кадрового офицера военно-морских сил. И флаг пиратов даже взлетел над штаб-квартирой Apple.

Внешний бренд  поддерживает бренд внутренний. Можно иметь сильный внешний бренд работодателя без брендинговых программ.  Многие из нас мечтают работать в Apple, но в отличие от Google или Facebook, на самом деле сложно понять, на что походит работа в компании. Поиск  показывает, что кроме нескольких выпускников, большинство из которых только бродили по офису Apple, остальные держат свой опыт работы в секрете. Хотя данное молчание, вероятно, в большей степени обусловлено практикой Apple заключения соглашения с работниками о неразглашении информации.

Apple получила  известность в прессе, как наиболее почитаемая компания в Мире (на втором месте Goggle). Действительно, Apple занимает первое место последние четыре года. Это удивительное достижение компании. Apple занимает первые места в восьми из девяти оцениваемых категорий. Эти восемь категорий включают факторы: впечатление на потенциальных кандидатов, управление людьми, качество управленческой команды, инновационность, социальная ответственность.

Наиболее высокие предпочтения в оценке базируются на восприятии руководства компании, на том, в чем Apple превосходит других в менеджменте. Имея такое признание, компания увеличивает возможности качественного подбора и удержания талантов. Работники получают дополнительный стимул гордиться своей компанией.

Фокус на продукте стимулирует концентрацию, кооперацию и интеграцию усилий. Apple известна в бизнес-прессе своим продуктовым фокусом. Все, от стратегии и бюджета до организационной структуры и практик управления талантами, крутится вокруг продукта. Одна из основных целей управления талантами состоит в том, чтобы персонал был сконцентрирован на стратегических элементах, которые приносят компании успех. Эта цель предотвращает смещение акцента на индивидуальные цели работников, цели функциональных подразделений или даже регионов.

Акцент на продукте повышает координацию, кооперацию и  интеграцию между разными подразделениями, поскольку каждый понимает, что нельзя создавать такие продукты, «вставляя  палки в колеса» друг другу. Такая исключительная концентрация на продукте значительно снижает ошибку в понимании работниками того, что важно, что должно быть измеряемо, за что должно вознаграждать, что должно признаваться успехом. Это вызывает в работниках чувство «мы все здесь заодно» с осознанием одной цели: продукт.

Apple специально  предлагает относительно небольшую  линейку продуктов, поэтому внимание  работника не рассеивается на  сотни наименований продукта, как  это происходит в других компаниях.  Выпуская только те продукты, которые существенно влияют на рынок, Apple дает право почувствовать своим работникам гордость за то, что их продукты занимают доминирующее положение в отрасли. Это позволяет работникам чувствовать, что они «изменяют Мир». Это снижает возможность того, что работники заметят, что рабочие будни с политикой компании и секретностью далеки от идеала. В такой компании как Apple, которая давно перестала быть маленькой, где численность работников превысила 50 000, требуется поддерживать сплоченность и чувство единой цели.

Несмотря на выдающиеся результаты Apple, подходы  компании в управлении талантами кардинально отличаются от подобных подходов в управлении талантами в Google или Facebook, которые также показывают лидирующие результаты в отрасли. При этом Apple росла так, что этот рост оказывается не по силам даже таким компаниям как HP, Microsoft, или Yahoo.

Три больших  урока, которые помогут в управлении:

 · Сосредоточенность на «работе» - это ответственность менеджмента делать все необходимое, чтобы работа была интересной и притягивающей

·  Стремление к постоянным новым технологиям – акцент Apple на «быть не таким как все» касается так или иначе каждого работника или кандидата. Это позволит лидировать в отрасли, поскольку каждый работник вовлечен в достижение этого.

·  Соответствование бренду – Apple работает много и напряженно, чтобы потенциальные кандидаты, работники и даже конкуренты признавали уровень ее продуктов, саму компанию, и то, как все это работает.

Эти три фактора  заслуживают того, чтобы быть скопированными. Если вы привнесете их в свою компанию, и они начнут работать, нет сомнений, что вас можно назвать героем [11].

3. Пути  и способы повышения эффективности

 новых технологий менеджмента

3.1 Пути повышения  эффективности управления

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.

В настоящее время  существует множество способов повышения  эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.

Работа над повышением эффективности управления может  начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности  управления:

1. Совершенствование  структуры управления, максимальное  ее упрощение, децентрализация  большинства функций, определение  полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.

2. Выработка стратегии  развития организации на основе  анализа ее сильных и слабых  сторон, разработка философии и  политики организации, охватывающей  все ее функциональные области.

3. Разработка информационной  системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

4. Разработка системы  принятия решений, правил и  процедур управления, системы стимулирования.

5. Система постоянного  повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

6. Разработка системы  подбора, обучения, оценки и перемещения  руководящих кадров, планирование  карьеры руководителей, применение  стиля руководства, адекватного  внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.