Анализ систем мотивации персонала, занятого в туристическом и гостиничном бизнесе

Эти группы потребностей по Д. МакКлелланду определенным образом  взаимосвязаны. Это следует учитывать в процессе определения мотивов деятельности работника.

Для понимания процесса мотивации персонала представляет интерес так называемая теория двух факторов, разработанная Ф. Герцбергом. Фредерик Герцберг (в конце 50- начале 60-х годов прошлого века) проводил исследования с тем, чтобы определить, какие факторы в окружающей человека среде влияют на приобретение состояния удовлетворенности или неудовлетворенности работником. Исходя из результатов своего исследования, Ф. Герцберг сделал вывод, что факторы окружающей среды, вызывающие удовлетворенность или неудовлетворенность, как правило, не являются одними и теми же факторами, они различны. Таким образом, устранение фактора, вызывающего определенный тип неудовлетворенности, не обязательно ведет к росту степени удовлетворенности работника. Справедливо и обратное, если некоторый фактор окружающей человека среды вызывает определенную степень удовлетворенности, его устранение не обязательно ведет к нарастанию степени неудовлетворенности человека.

Существует группа факторов, обусловленных характером работы, которая  воздействует на уровень удовлетворенности  работника в части изменения  степени удовлетворенности: «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности». Отсутствие такого рода факторов не вызывает неудовлетворенности. Такие факторы Ф. Герцберг называл "удовлетворителями», их принято сейчас называть мотивирующими.

Потребности, удовлетворяемые  таким образом, называют группой  потребностей в росте. Это потребности  достижения, признания, принятия ответственности, продвижения по службе, характера работы.

Существуют другие потребности, степень  удовлетворения которых определяется внешними факторами, воздействующими  на работника таким образом, что  диапазон удовлетворенности этих потребностей изменяется в рамках «неудовлетворенность - отсутствие неудовлетворенности». К таким потребностям относят следующие: потребность в безопасности, потребность в комфортных условиях труда, определенном распорядке рабочего дня, в хороших отношениях с сослуживцами, в размере заработной платы. Такие потребности называют потребностями здоровья. Мотивировать работника на основе такого рода потребностей представляется достаточно сложным делом.

Выводом Ф. Герцберга  явилось то, что использовать стремление (потребность) к росту размера заработной платы в качестве средства побуждения к производительной деятельности работника не целесообразно. Если существуют факторы, вызывающие неудовлетворенность потребностей здоровья, то их нужно просто устранять.

Существуют также и другие теории, объясняющие, каким образом следует мотивировать работников на достижение определенных целей организации, осуществление некоторой целесообразной деятельности. Эти теории получили общее название теорий процесса мотивации. К таким теориям относят теорию ожиданий, теорию постановки целей, теорию равенства, теорию партисипативного управления.

Теорию ожиданий, рассматриваемых  как представления о желаемом состоянии в будущем, разработал канадский психолог, работающий в области исследования проблем организационного поведения, В. Врум (а также Л. Портер, Э. Лоулер). Ими предлагается объяснение того, каким образом человек делает выбор целей и способов их достижения, имея несколько возможных вариантов, и какие затраты сил он готов произвести для того, чтобы добиться результата. Таким образом, это есть учение о том, каким образом мотивация работника зависит от того, что человек желает получить в результате своих действий и какие усилия готов приложить для приобретения данного результата. Ожидания представляют собой оценку работником того, к каким результатам ведут его действия.

Теория постановки целей  описывает, каким образом ведет  себя человек в зависимости от поставленных целей и какие усилия готов он приложить для достижения этих целей. Теория постановки целей впервые была сформулирована в статье Эдвина Лока «О теории мотивирования и стимулирования целями» (1968 г.). Модель, описывающая процесс постановки цели и действий по ее достижению, включает в соответствии с данной теорией несколько таких этапов. Это оценка состояния внешней среды и собственных потребностей; определение или постановка целей; планирование действий по достижению поставленных целей; осуществление действий по достижению установленных целей; получение результата от произведенных действий; достижение состояния удовлетворения в том случае, если полученный результат соответствует поставленной цели, а цель поставлена правильно. Этот цикл повторяется, если желаемый результат не достигается.

Теория равенства исходит  из того, что в процессе своей работы человек сравнивает то, как были оценены окружающими его собственные действия с оценкой действий других работников. Итогом этого сравнения является то, что работник пытается изменять свои действия с тем, чтобы получить желаемые им результаты. Одним из выводов по результатам проведенных на основании данной теории исследований явилось то, что не подтвердилось принятое в управленческой практике представление, согласно которому неравенство работников побуждает к лучшему исполнению своих функций. В соответствии с теорией равенства конкретный человек испытывает удовлетворение в том случае, когда имеет место равенство работников.

Концепция партисипативного управления основана на идее, что, если работник принимает участие в  организационной деятельности, он лучше выполняет свою работу. Партисипативное управление позволяет работнику принимать участие в принятии решений, а это побуждает его лучше выполнять свою работу. Партисипативное управление проявляется в различных сферах деятельности работника, таких как принятие самостоятельных решений в осуществлении собственной работы; участие в принятии решений руководителями; участие в контроле качества выполненной работы; участие в разработке рационализаторских предложений.

Партисипативное управление, участие в принятии решений служит удовлетворению потребностей достижения.

 2. Основные направления модернизации системы мотивации

2.1.Развитие персонала

Развитие персонала  является одним из важнейших факторов успешной деятельности производства. При этом инвестирование в развитие персонала играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей. Развитие персонала - многоаспектная проблема, которая охватывает ряд направлений направленных наобеспечение качества персонала. Первая из узловых программ - повышение квалификации работников.

Организации создают  специальные методы и системы  управления профессиональным развитием, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных  корпорациях существуют специальные  отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие своих сотрудников значительные средства – от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании, как, например, «Дженерал моторс», составляет сумму, превышающую 1 млрд. долларов США в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности.

Помимо непосредственного  влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников  и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.

Вывод: успех деятельности любой компании, независимо от ее размеров, вида деятельности, формы собственности напрямую зависит от качественного роста персонала.

2.2. Индивидуальные планы развития персонала - как элемент мотивационной системы

Профессиональное обучение – важнейший фактор развития персонала. В зависимости от организационного оформления и целей обучения можно выделить два вида производственного обучения:

• без конкретной специализации, т.е. получение каких-либо общепрофессиональных знаний независимо от уровня квалификации обучающихся;
• с конкретной специализацией, когда кроме основной профессии предусматривается специализация по определенным направлениям и проблемам.

Когда важнейшим фактором развития является повышение квалификации сотрудников, составляется план развития, который также называют образовательным  планом. В плане развития обычно указываются два наиболее важных момента:

1. цели развития, которые подразделяются по:

• рабочим местам, содержат конкретные должности, которые должны быть заняты после осуществления плана развития;

• профессиям, указывают конкретные профессии и не дают никаких прав на определенные должности;
• областям, определяют конкретные знания, которые должны быть приобретены по этому плану развития и не имеют прямого отношения к какой-либо должности;

2. меры, необходимые для достижения названных целей со стороны:

• предприятия, проводимые в рабочее время и финансируемые работодателем (учитывают в плане кадровых расходов), например, обучение на предприятии, дневные курсы и семинары вне предприятия, участие в научных конгрессах, систематическое варьирование занятий, практика внутри предприятия;
• сотрудников, которые принимаются ими в свободное время и полностью или преимущественно ими финансируются, например, обучение в вечернем учебном заведении, самообучение, заочное обучение в вузе, обучение на заочных курсах.

Различают два типа планов развития: стандартный и индивидуальный.

Стандартный план развития. Если на предприятии для достижения одной или нескольких целей развития необходимы несколько или даже много сотрудников, то рекомендуется не разрабатывать для каждого из них индивидуальный план развития, а работать со стандартными планами. Стандартные планы развития могут быть:

• иерархическими, при которых развитие сотрудников направлено на определенные уровни;
• соотносящимися с конкретными задачами, которые направлены на конкретные функции.

Индивидуальный  план развития. Стандартные планы развития целесообразно применять лишь там, где:

• одинаковы исходные условия;
• существуют работники, которые могут развиваться по стандартным планам.

Если таких предпосылок  нет, то рекомендуется разрабатывать  индивидуальный план развития, который  учитывает индивидуальные качества каждого работника. Индивидуальный  план развития становится важным мероприятием в развитии мотивационной системы на предприятии.

В зависимости от целей  и задач обучения существуют несколько  устоявшихся и принятых во всем мире форм и методов обучения. Наиболее распространенными являются:

1. Обучение при приеме на работу руководителей и специалистов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, экономики, технологии, социальных условий труда, техники безопасности, экологических требований. Обучение при приеме на работу проводится, как правило, после оформления документов для приема на работу. Продолжительность обучения 7-14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает допуск к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующем на предприятии порядком.
2. Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких программ, продолжительность обучения по которым 1-3 дня.
3. Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников по мере необходимости в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью. Оно включает следующие виды обучения:

• Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства. Производится как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей экзамена или зачета или защитой реферата.