Анализ системы управления организацией (на примере ООО «Фитнес-Персонал»)

Основные характеристики целевой аудитории:

Половозрастные: мужчин 50%, женщин 50%.

Род занятий: собственники бизнеса, топ-менеджеры и менеджеры  среднего звена крупных компаний, представители власти, домохозяйки.

Уровень дохода: среднедушевой  доход в месяц от 1200 у. е.

Время занятости: 9:00 – 18:00 (мужчины, работающие женщины).

По целям  посещения всех Членов Клуба можно  разделить на тех, кто приходит в клуб за здоровьем, за общением и за семейным отдыхом.

Конкуренты. Это внешний  фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого  предприятия четко понимает, что  если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не удержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурентов. Общее правило: компания должна укреплять свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. В то же время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если компания имеет важные конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

Для того чтобы выяснить сильные и слабые стороны своего предприятия и его конкурентов, следует очертить круг поиска, т.е. определить кто является конкурентами изучаемого предприятия. Для этого была собрана информация об имеющихся сегодня в г. N фитнес-предприятиях (при этом не рассматривались дворцы спорта и подвальные спортивные залы). Анализ конкурентной среды проводился по следующим признакам: стоимость клубной карты, система оплаты абонемента, наличие сайта, ассортимент предлагаемых услуг, наличие бассейна. Выбор этих конкурентных признаков обусловлен следующими обстоятельствами. Стоимость клубной карты является важным фактором при выборе фитнес-клуба. Люди отличаются друг от друга, как по доходам, так и по своим потребностям, поэтому рынок фитнес-услуг представляет собой сложную систему рыночных сегментов, в каждом из которых представлены потребители со схожим социально-культурным уровнем, то есть имеющие схожие доходы и потребности. Для более полного учёта совокупности всех этих факторов используется термин «формат фитнес - услуг» или «формат клуба», как места, где такие услуги продаются. Формат – совокупность признаков, указывающих на определённый уровень качества услуг. Качество услуг, в свою очередь, определяет её стоимость и, соответственно, сегмент потребительского рынка, в котором эта услуга может быть успешно продана. Система оплаты клубной карты говорит о стратегическом подходе фитнес-клуба в формировании стоимости клубных карт. Многие клубы продают кратковременные (месячные, разовые) карты, но наиболее выгодным и для клуба и для его членов является сотрудничество на долговременной основе. Наличие собственного сайта в современном мире является важным и необходимым условием. Все больше людей при выборе фитнес-клуба используют Интернет, этот факт обусловлен удобством использования. Можно узнать об услугах клуба, видах занятий, ценах, расписании занятий, адрес, телефон клуба, не выходя из дома или офиса. Наличие бассейна говорит о серьезности заведения. Это важное конкурентное преимущество, так как все больше людей для поддержания хорошей физической формы занимаются плаванием. Кроме того, все большую популярность завоевывают групповые занятия в воде, такие как аква-аэробика, аква-дэнс и т.п.

В результате проведенного анализа по основным конкурентным характеристикам, было выделено четыре главных конкурентов  фитнес-клуба «World Gym» - фитнес центр  «Весна», фитнес-клуб «Magic fitness», центр  фитнеса «Империя М» и спорт-клуб «First». Сравнительный анализ сильных и слабых сторон основных конкурентов показал, что наиболее сильными игроками на рынке являются «World Gym» и «Весна». Одной из привлекательных сторон их работы является ассортимент предлагаемых услуг: это более 40 групповых занятий, тренажерный зал, собственный бассейн, возможность проведения персонального тренинга.  Большое значение для привлечения клиентов имеет современный, стильный интерьер и высокая оснащенность спортивным оборудованием последнего поколения. «World Gym» и «Весна» имеют многие схожие параметры, работают в одном формате, но у каждого из них есть свое «ноу-хау». Важным конкурентным преимуществом «World Gym» является наличие собственного бассейна с 25-метровыми плавательными дорожками глубиной от 1,6 до 4,5 метров, зоной водных развлечений, аквагорками, гидромассажем и релакс-зоной. А для фитнес-клуба «Весна» -  это теннисный корт.

Особенностью  выхода фитнес-клуба «World Gym» на иркутский  рынок фитнес-услуг было отсутствие на рынке города предложения комплексного фитнеса, а также несформированный спрос на фитнес-услуги. Поэтому первоочередной задачей было донесение до целевой аудитории проекта появления мирового бренда, мобильного, лояльного к современным рыночным требованиям и с потенциалом для дальнейшего роста и развития. Основой маркетинговой стратегии стало позиционирование проекта как первого клуба в N, предоставляющего полный спектр фитнес-услуг высочайшего качества. 
С открытием в сентябре 2009 года фитнес-клуба «Весна» количество игроков премиум-сегмента увеличилось. Но спустя два года можно заметить постепенное «размывание» целевой аудитории «Весны». Более демократичная ценовая политика, проводимая руководством клуба, свидетельствует о том, что клуб более соответствует категории «бизнес», чем «премиум». «World Gym» держит марку, и руководство не планирует уходить в другой сегмент. На протяжении двух последних лет Клуб показывает устойчивую тенденцию роста доходов от продажи клубных карт и оказания дополнительных услуг (см. Таблицу 1 и Рис. 7). Структура доходов и доля дополнительных услуг в структуре доходов компании представлены на рис.8 

2009 год

2010 год

январьфевральмартапрельмайиюньиюльавгустсентябрьОктябрьноябрьДекабрьянварьфевральмартапрельмайиюньиюльавгустсентябрьоктябрьноябрьдекабрьЧисло всех новых10,700,970,901,041,091,261,801,111,011,101,430,901,200,790,710,580,930,881,171,321,151,250,97Доход от карт всего12,343,193,764,314,875,607,098,058,989,9411,1711,9613,0413,7014,1914,5915,1815,7416,7617,6518,218,919,4Доход от дополнительных услуг всех12,163,334,425,546,417,067,868,869,9511,1312,2913,2814,5715,9917,2318,2419,1319,8720,4920,922,123,0524,2Доход от всех всего12,283,243,974,715,376,077,348,319,2910,3311,5312,3913,5414,4415,1715,7716,4517,0817,9718,7119,4720,2520,96

 

Рисунок 7. Динамика «новых ЧК», дохода от «новых ЧК» и  дохода от дополнительных услуг фитнес-клуба  «World Gym» (нарастающим итогом).

 

 

 

 

2.2.Анализ  факторов внутренней и внешней среды организации XE "2.2.Анализ факторов внутренней и внешней среды организации"

Рассмотрим  особенности внутренней и внешней  среды компании. Суть каждой организации  предполагает преобразование различных  ресурсов для достижения установленной цели. К ресурсам организации относятся: кадры, капитал, материалы, задачи, технологии, информация, структура и корпоративная культура, которые составляют внутреннюю среду организации и могут влиять на действующую систему управления как в положительную, так и отрицательную сторону. Внутренние структуры не всегда полностью, хотя и во многом зависят от менеджеров и контролируются ими.

 

	Таблица 3. SWOT-анализ фитнес-клуба «World Gym».
ВНЕШНЯЯ СРЕДА КОМПАНИИ	ВНУТРЕННЯЯ  СРЕДА КОМПАНИИ
Возможности развития компании	Сильные стороны компании
Расширение  рекламы, проведение рекламных кампаний. Привлечение новых  клиентов (в т. ч. вследствие правительственной  пропаганды здорового образа жизни). Изучение спроса и введение в практику новейших достижений в сфере фитнеса. Расширение ассортимента предлагаемых услуг (запуск «второй  очереди»). Установление контакта с  подобными организациями в других регионах с целью обмена опытом и  информацией. Повышение цен (благодаря  повышению качества предоставляемых  услуг). Переход на стандарты управления, ориентированные на клиента и качество услуг (ИСО 9000:2008).	Всемирно известный, зарекомендовавший себя бренд. Разнообразие  и высокое качество фитнес-услуг, необходимых для полноценных  занятий фитнесом всей семьей, комплексный подход. Высококвалифицированный опытный  персонал и основная компетентность в ключевых областях. Высокий уровень сервиса, забота и внимание персонала. Самое современное оборудование. Индивидуальное сопровождение  каждого Члена Клуба. Семейный подход к занятиям фитнесом. Большая клиентская база. Расширение ассортимента предоставляемых услуг (строительство  «второй очереди»). Большой технологический  опыт. Налаженная система управления и эффективная организационная  структура. Лидерство на рынке в премиум-сегменте. Сильный маркетинг, организация  известна в широких кругах. Система скидок постоянным клиентам, семейные скидки, программа  лояльности. Социальные гарантии сотрудникам. Возможность повышения квалификации сотрудников и карьерный рост (в результате успешного прохождения аттестаций, проводимых «World Gym Consulting»).
Угрозы  развития компании	Слабые  стороны компании
Появление новых  сетевых игроков-конкурентов. Замедление  роста рынка. Сокращение  целевой аудитории. Изменение потребительских  предпочтений.  Падающая репутация у потребителей. Усиление одного из ближайших конкурентов. Сговор конкурентов, политика «выдавливания» путем нечестной  игры. Ужесточение налогового режима. Расширение  последствий финансового кризиса, усиление роста безработицы, социальной нестабильности.	Месторасположение (удаленность от делового центра города). Неудовлетворенность некоторых сотрудников размером заработной платы. Личные конфликты  между сотрудниками. Текучесть кадров в определенных подразделениях. Отсутствие комплексной  системы менеджмента качества. Отсутствие формализованных  процедур управления инфраструктурой, производственной средой => высокая  персоналозависимость. Отсутствие системного подхода во взаимоотношениях с потребителями. Неэффективное управление человеческими ресурсами.

 

 

ГЛАВА 3. Аспекты  управления организационным поведением XE "ГЛАВА 3. Аспекты управления организационным поведением"

3.1. Стили управления организацией XE "3.1. Стили управления организацией"

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Исходя из этого, одной  из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Важнейшая цель управления - использование личностного потенциала каждого работника. Среди возможностей современного менеджмента есть такие как: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров.

Цель фитнес-Клуба World Gym получение прибыли, за счет продажи клубных карт и дополнительных услуг, максимально используя личностный потенциал каждого сотрудника.

Так как руководитель является ведущим и организатором в  системе управления, то от того, как  он осуществляет управление, зависит  насколько быстро организация придет к поставленным целям. Таким образом, становится понятно, что от стиля руководства зависит эффективность работы организации.

Стили руководства бывают следующие:

Авторитарный  стиль — сосредоточение на работе и полное пренебрежение людьми. Характеризуется высокой требовательностью, единоначалием, личным контролем за ходом производственного процесса, использованием методов принуждения. Авторитарный («жесткий») стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.

Либеральный стиль — сосредоточение на человеке, стиль невмешательства в дела подчиненных, безынициативность, ожидание указаний сверху, руководитель непоследователен в своих действиях, легко поддается мнению других ( влиянию ), некомпетентен в решении вопросов, его характеризует боязнь принятия решений, перекладывание дел на подчиненных. Применение либерального («клубного») стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.

Демократический стиль — считается, что человек получает удовольствие от работы, хочет принимать участие в управлении, предполагает коллективность принятия решений; система контроля включает в себя различные формы приобщения к руководству широкого круга работников, широкая гласность. Демократический («прогрессивный») стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

Определение эффективного стиля  руководства должно происходить  с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство.

Фитнес-Клуб World Gym начал свою деятельность в 2008 году. Акционер компании назначил на должность  управляющего Клуба руководителя, имеющего либерально-демократический стиль управления. К его стилю управления я вернусь в своей работе чуть позже.

Проблема с  кадрами в городе N стоит достаточно критично. Данный Клуб выходил на рынок  фитнес-услуг первым в городе и, соответственно, квалифицированных кадров не было вообще. Нужно было искать людей с необходимыми качествами для сферы услуг и обучать «с ноля». Руководитель, в связи с этим, тоже не владел в достаточном объеме навыками, опытом и знаниями, чтобы эффективно руководить компанией, предоставляющей фитнес-услуги. Поэтому в рамках пакета франшизы было приобретено консалтинговое сопровождение деятельности, которое состояло из этапов:

Этап  планирования: экспертная оценка и проект концепции клуба; разработка конкурентной стратегии и стратегии позиционирования; разработка показателей коммерческой  эффективности.

Этап строительного  проектирования: архитектурно-планировочный консалтинг.

Этап бизнес-проектирования: разработка организационной структуры и бизнес-процессов; консалтинг по подбору и установке специализированного спортивного оборудования; кадровый консалтинг: разработка кадровой стратегии, подбор, обучение персонала; разработка маркетинговой стратегии, рекламного продвижения и PR.

Start up: организация запуска проекта.

Этап работы фитнес-клуба (первые 3-6 месяцев): реализация кадровой стратегии: оценка и аттестация работы персонала, обучение; оперативное управление.

Этап стабильной работы фитнес-Клуба: управленческий консалтинг по оптимизации деятельности Клуба; внутрисетевое обучение и оценка персонала; оперативное управление; антикризисное управление.

Так как консалтинговое сопровождение включало в себя Start up и частично этап стабильной работы Клуба, я хочу остановиться и на стиле  данного управления. Оно  было авторитарно-демократическим. Все стандарты, бизнес процессы были прописаны в инструкциях, которые жестко должны были соблюдаться. Это заметно облегчало работу персонала — они знали и понимали, что от них требуется, чтобы быть успешными. Так же, это облегчало работу руководителя, которому легко было осуществлять контроль за деятельностью компании.