Анализ системы управления организации

Объектом исследований в  данной работе является Тюменская областная Дума. Вся деятельность данной организации может быть представлена матричной моделью функций управления с описанием достоинств и недостатков (приложение 2). Данная операция поможет, определить слабые и сильные стороны организации, которые охарактеризуют эффективность системы управления.

Вся система менеджмента  Тюменской областной Думы состоит  из главного административного отдела, функциональных начальников, которым  поручен какой либо отдел управления, отвечающий за определенную функцию, и  исполнителей.

 

 

 

Д- директор

ФН - функциональные начальники

 И – исполнители.

Рис. 2.2 Функциональная организационная структура Тюменской областной Думы

Отдельные параметры эффективности  организационной структуры можно  определить, используя следующие  коэффициенты:

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К_Э = Р_П/З_У                             (2.1)

где  Р_П – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; З_У – затраты на управление.

За 2007 год К_Э=412/ 601= 0.69

За 2008 год К_Э=311 / 593= 0.52

За 2009 год К_Э= 128/ 470 = 0.27

За 2010 год К_Э= 234/ 412=0.57

За 2011 год К_Э= 295/ 477=0.62

Расчет коэффициента эффективности  организационной структуры за пять лет показал, что эффективность  работы Тюменской областной думы падала до 2009 года, но потом снова  пошла по нарастающей. За Р_П было взято количество принятых и окончательно разработанных законопроектов, а за З_У количество всего представленных к разработке проектов. Большое количество законопроектов в 2007 году можно связать с экономическим кризисом, но по мере спадания кризиса, спадало и количество законопроектов. Количество законопроектов снова возросло к 2011 году в связи с надвигающимися выборами. Таким образом, можно сделать вывод, что, судя по падающему коэффициенту эффективности организационной структуры, орг. аппарат Тюменской областной Думы не справляется с поставленными задачами, так как не успевает подготовить нужное количество законопроектов.

2. Коэффициент территориальной концентрации.

К_ТК = П_ПРФ/П                       (2.2)

где  П_ПРФ – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

Площадь Тюменской области  составляет 1 435 200 квадратных километров, количество действующих организаций в данной отрасли составляет 27 органов законодательной власти, по одному на каждый район, Тюменской области, и по одному на каждый автономный округ.

К_ТК = 27 / 1 435  тыс. км² = 0,019

Учитывая, что областная  Дума имеет функциональный тип организационной  структуры управления, следует рассчитать следующие коэффициенты:

3. Коэффициент концентрации функций.

К_вф = Ф_осн / Ф_ф                                                                                     (2.3)

где Ф_осн – количество основных функций; Ф_ф – количество фактически выполняемых функций.

Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми  целями системы; вспомогательными служат те, с помощью которых реализуются  основные. За Ф_ф будут взяты функции управления, так как каждое звено управления должно выполнять все их (Приложение 2).

4. Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций.

К_нд = (Ф_с / Ф_ф) * n                                                                                     (2.4)

где Ф_с – количество свойственных звену управления функций; Ф_ф – количество фактически выполняемых им функций; n – количество звеньев управления

Таблица 2.2

Расчет функциональных показателей  организационной системы

областной Думы

Отдел         Показатель	организационный отдел	общий отдел	комитет по экономике, собственности  и финансам	помощник председателя	советники-консультанты председателя	пресс-центр	бухгалтерия
1.Коэффициент концентрации функций  Квф	3 / 4=0.75	2/4= 0.5	2/ 4=0.5	1 / 4=0.25	1 / 4=0.25	1/4=0.25	3/ 4=0.75
2.Коэффициент накопления организационной  структуры дисфункций.Кнд	(3 / 4)*7= 5.25	(2/4)*7= 3.5	(2/4)*7= 3.5	(1 / 4)*7= 1.75	(1 / 4)*7= 1.75	(1 / 4)*7= 1.75	(3/ 4)*7= 5.25

 

Таким образом, можно сделать  вывод, что на организационную систему  Тюменской областной Думы идет большая  нагрузка, так как коэффициент территориальной концентрации очень мал, и для обработки такого количества информации охватывающей такую большую площадь, требуется большое количество управленческих ресурсов, что объясняет настолько сложную и разветвленную структуру управления, данной организации. Также коэффициенты концентрации функций и накопления организационной структуры дисфункций, показывают, что распределение функций между отдельными отделами управления проходит очень неоднородно, и загрузка данных подразделений управления проходит очень неравномерно, что приводит к перегрузке одного отдела, и неиспользовании мощностей другого.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Для определения направлений  совершенствования системы менеджмента  в организации следует воспользоваться  методом «Управления по целям». Основная цель данного метода - ориентировать  процесс управления предприятием на достижение всех целей. Метод «Управление  по целям» направлен на формирование наиболее предпочтительных целей развития. Определяющими, задающими являются цели развития, а для их достижения формируются мероприятия и ресурсы, способные переориентировать сложившийся  ход развития на достижение поставленной цели. Также следует учитывать  данные приведенные в предыдущей главе, и основываясь на анализе  системы управления, предпринимать  определенные меры для ее совершенствования.

Большинство менеджеров и  специалистов оценивают управление по целям как весьма эффективный  управленческий метод. Правильное использование  данного метода позволит компании рассчитывать на целый ряд выгод:

1. концентрация усилий  и менеджеров, и работников на  общих целях способствует повышению  вероятности их достижения;

2. улучшаются показатели  деятельности организации, так  как работники заинтересованы  в достижении целей. Более того, участие сотрудников в постановке  целей и распоряжении ресурсами,  благоприятствует повышению мотивации;

3. управление по целям  привязывает работу с персоналом  к стратегическому планированию  и дает возможность быстро  реагировать на изменения внешних  условий, позволяет работникам  точно знать, что от них нужно,  улучшает общение между руководителем  и подчиненными;

4. производительность людей,  имеющих конкретные цели, выше  производительности тех, кому  цели не установлены. Этому  не в последнюю очередь способствует  предоставление людям самостоятельности  и всесторонней информации о  задачах организациями из собственной  роли в их решений [6].

Первым этапом по осуществлению  данного метода является построение «древа целей» организации. Построение «дерева целей» осуществляется «сверху  вниз», от общих целей к частным, путем их декомпозиции и редукции. В свою очередь, каждая из этих целей  будет декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. Сущность выполнения данного этапа включается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего  по горизонтали, далее должны быть выбраны  главные цели, под которые и  предстоит проектировать организацию  управленческого процесса.

Одним из важных моментов применения метода управления по целям является:

1.Доведение выбранных  целей до подразделений - обоснование  построения дерева целей. Сущность  этапа заключается в выявлении  взаимозависимых целей, реализуемых  на каждом уровне управления. В результате такой работы  оказывается возможным построение  дерева целей.

2. Доведение целей до  каждого конкретного исполнителя.  На данном этапе выясняется  возможность реализации сформулированной  ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания  необходимой деятельности потребуется  выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности  системы целей и конкретной  деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены  до каждого конкретного исполнителя.

3. Этап реализации целей  включает: Закрепление целей за  каждым исполнителем; выявление  наличия всех ресурсов, необходимых  для реализации целей; Установление  графика выполнения работ; Контроль  выполнения целей во всей системе  управления сверху до низу; Своевременность  вмешательства в процесс управления  на любом уровне управления [1].

Итак, разработку «дерева  целей» начнем с разработки долгосрочных целей организации. Долгосрочная цель Тюменской областной Думы заключается  в следующем: « Более эффективное  осуществление правового регулирования  на территории области в рамках полномочий, установленных Конституцией Российской Федерации»

Для достижения поставленной цели компании областной Думе необходимо достижение следующих подцелей, которые  можно вывести из приложения 2 :

1. Организационный отдел – увеличение скорости обработки документации для заседаний Тюменской областной Думы, и увеличение числа проектов, на будущую их реализацию и разработку.

а. Изменить структуру организационного отдела.

б. Обеспечить рациональное сочетание административного управления и функционально стимулирующих методов.

в. Разгрузить данный отдел и перераспределить некоторые задачи между другими звеньями управления.

г. повысить уровень организации управленческой деятельности.

2. Общий отдел – усиление эффективности контроля за требованиями в вопросах делопроизводства и организации работы с документами.

а. Изменить структуру общего отдела .

б. Повысить уровень организации управленческой деятельности.

3. Комитет по экономике, собственности и финансам – увеличение объемов разработки, законодательных и нормативно правовых актов.

а. Усиление контроля за выполнением функций данного и других отделов.

б. Повышение уровня организации управленческой деятельности.

4. Советники - консультантов председателя областной Думы – налаживание более плотной коммуникационной сети председателя областной Думы с Федеральным Собранием РФ, полномочными представителями Президента РФ в Тюменской области, администрацией области, представительными органами государственной власти и управления Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого автономных округов, органами местного самоуправления, субъектами РФ, а также зарубежных стран.

а. Усовершенствование процессов налаживания коммуникаций.

б. Повысить уровень организации управленческой деятельности.

5. Пресс-центр – усиление агитационной деятельности, повышение политической образованности граждан РФ, а также увеличение мотивации работников организации, путём увеличения поощрительных мероприятий.

а. Внедрить новые информационные технологии.

б. Повышение квалификации персонала.

в. Повысить уровень планово аналитической работы.

Построив, древо целей  и определив, основные цели, которые  требуется достичь, для более  эффективного функционирования, аппарата областной Думы, как органа управления Тюменской областной Думы. Следует  определить основные направления совершенствования  аппарата управления, исходя из поставленных целей и существующих проблем, выявленных анализом организационной структуры управления.

1.Преобразование самого аппарата  управления:

а. Изменением структуры аппарата управления и выполняемых ими функций путем уменьшения разветвлений в структуре управления.