Анализ системы управления ЗАО «Связной Логистика»

 

 

Раздел 2.Анализ внешней  среды организации.

В управленческой мысли представление  о значении внешнего окружения и  необходимости учитывать силы, внешние  по отношению к организации, появилось  в конце 50-х гг. ХХ в. Это стало  одним из важнейших вкладов науку  управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию  как целостность, состоящую из взаимосвязанных  частей, в свою очередь опутанных  связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными  внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и  влияющими на нее соответствующим  образом.

Даже если бы изменения  не были столь значительны, руководителям  все равно пришлось бы учитывать  внешнюю среду, поскольку организация  как открытая система зависит  от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также  потребителей. Поскольку от руководства  зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые  влияют на его организацию. Более  того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние  воздействия.

Дадим определение внешней  среде организации. Внешняя среда  организации - это потребители, конкуренты, государственные и муниципальные  органы власти, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению  к операциям организации.

Основные конкуренты ЗАО «Связной Логистика –«Евросеть»,МТС(который  расширил свой ассортимент,включая  не только кредитные карты «МТС Деньги»,но и бонусные карты,выдача потребительских  кредитов.Но и ЗАО «Связной Логистика» получил договоренность других банков , может выдавать кредитные карты не только «Связного Банка» ,но и Хоум,Ренессанс банков,которые выдают по 500 тыс.руб. за 15 минут. «Связной» не отстает от конкурентов, каждую неделю проводит мониторинг цен,наличие акций.

Уже месяц продолжается война «Евросети» со «Связным». «Евросеть» пытается занять под своим брендом магазины «Связного», тем самым выдавив конкурента с рынка.

В ближайших планах «Евросети» – занять в течение марта-апреля 500 магазинов «Связного». В настоящее  время официальных данных о том, сколько магазинов уже сменили  бренд, нет, но процесс, как отмечают участники рынка, идет. При этом в  «Связном» говорят, что сами отделываются от некоторых плохих точек и масштаб  изменений невелик.

Причина столь жесткой  агрессии в том, что в «Евросети» считают, что не могут прогнозировать поведение «Связного», уровень цен, который ниже рентабельности для  всех игроков, и прочее. Попытки двух сторон договориться не привели ни к чему.

«Несколько месяцев „Связной”  торговал в убыток, чтобы попытаться отнять покупателей и долю в продажах у „Евросети”. Несколько месяцев  он терял деньги, имея при этом огромные долги в банках. Компания уверенно загоняла себя в банкротство, не рассчитывая  собственные силы. И вот наступил момент, когда они истощили себя. Их банковский долг сегодня составляет почти 10 млрд рублей, и они уже  не смогут его отдать», – констатировал  Малис, уверяя при этом, что в течение  месяца конкурент «потеряет 25% оборота, потом еще больше».

Но в «Связном» заявляют, что это не так, и их прибыль  только растет – ни о каком банкротстве  речи быть не может. В планах компании – расширение деятельности и рост оборотов. В ответном письме к своим  сотрудникам (опубликован также  в Сети) президент ГК «Связной» Максим Ноготков отмечает, что агрессия «Евросети» связана с тем, что «Связной» в январе обогнал ее по ключевым коммерческим показателям, при этом когда «Евросетью» управлял человек, понимавший рынок (Евгений Чичваркин) гораздо лучше теперешнего руководства, конкуренция была гораздо жестче: «Мы работаем более эффективно, чем наши конкуренты. В январе в пересчете на одну торговую точку мы продали на 55% больше телефонов, а общий оборот на одну точку уже практически вдвое выше (96%) аналогичного показателя „Евросети”. Таким образом, находясь в одном здании с конкурентом, мы продаем несоизмеримо больше», – говорится в письме.

По последним данным, выручка  «Связного» за прошлый год увеличилась  по сравнению с показателем 2009-го на 21% — до 55,42 млрд рублей, EBITDA выросла  в 2,33 раза — с 1,8 млрд рублей до 4,2 млрд рублей, чистая прибыль — в 10 раз, с 0,2 млрд рублей до 2 млрд рублей. Таким  образом, рентабельность по EBITDA составила 7,5% по сравнению с 4% годом ранее. У «Евросети» рост был чуть поменьше: в соответствии с результатами, объявленными сетью 14 марта, выручка увеличилась  на 12,2%, до 61,907 млрд рублей, EBITDA — в 1,88 раза, до 8,37 млрд рублей, чистая прибыль  — в 3,85 раза, до 5,575 млрд рублей. Рентабельность по EBITDA составила 13,5%.

Эксперты сходятся во мнении, что причиной конфликта, скорее всего, стало желание акционера «Евросети» «Вымпелкома» расширить площадку для  деятельности.

Эксперты  же считают, что  драматизировать ситуацию не стоит. Вряд ли «Связной» по одному желанию  «Евросети» уйдет с рынка и  вряд ли на рынке воцарится монополия  «Евросети». «В такой огромной стране рынок не может быть монополизирован  – это физически невозможно», – говорят эксперты.

 

Сравнение основных показателей Связной и  Евросеть

	Связной	Евросеть
Оборот	714,1 млн.	1836 млн.
Прирост оборота	98%	90,1%
Количество ТТ (из них в РФ)	1000 (1000)	800(736)
Открытие ТТ	155	123
Прирост ТТ	23,4	21,2

 

 

Один из способов определения  окружения и облегчения учета  ее влияния на организацию состоит  в разделении внешних факторов на две основные группы. Специалисты  в области теории управления различают  силы прямого и косвенного воздействия  на организацию извне Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

Среда прямого воздействия  включает факторы, которые непосредственно  влияют на операции организации и  испытывают на себе прямое влияние  организации. Сюда относят: поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия  понимают факторы, которые не могут  оказывать прямого немедленного воздействия на операции организации, но тем не менее сказываются на них. Сюда относят: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные  и политические изменения, влияние  групповых интересов и существенные для организации события в  других странах.

Относительно салонов «Связной» есть возможность рассматривать внешнюю среду локально. Речь идет о том, что каждый салон связи, находящий в каком-либо из районов города в лице сотрудников салона по-своему взаимодействует с внешней средой, а также имеет свою собственную внутреннюю среду. 1. Район является густонаселенным, вблизи с нашим салоном существует множество конкурирующих салонов. Отсюда следует, что а) точка является одной из лидирующих по проходимости, б) точка находится в высоко конкурентной среде.

Социально-экономические  особенности покупателей: а) относительно небольшие доходы; б) относительно низкий социальный уровень; в) возможность  приобрести товар у конкурентов  и, следовательно, прихотливость к  сервису; г) в большинстве случаев  средний возраст покупателей  от 20 до 40 лет; д) высокая склонность к приобретению товара в кредит, относительно других салонов в городе; е) высокая доля постоянных покупателей  по причине близости салона к жилому сектору.

Существуют некоторые  сложности с органами государственной  власти, так как точку хотят  переместить (уже несколько лет).

Из факторов внутренней среды, которые дают основания для взаимодействия с внешней средой:

- неординарность руководителя  салона (харизматичность, авторитет  среди подчиненных, высокая степень  самостоятельности в принимаемых  им решениях);

- кадровый состав сотрудников  (сложившийся коллектив, который  умеет работать как команда); условия  труда (график работы, наличие  компьютеров, оборудования, внешний  вид салона);

- высокие знания сотрудников  в области продаж и техники,  способность работать с любым  клиентом;

- внутренняя информация (средства связи, доступ к учебному  порталу непосредственно на рабочем  месте, корпоративная почта, существующие  планы работ, принятые в конкретном салоне правила взаимоотношений между сотрудниками).

Поставщики: городские электросети, служба уборки салона и территории, предприятия общественного питания. Сюда же отнесем поставщиков товаров  и услуг. А именно представителей товарных брендов (например, представитель  компании «Самсунг»), представителей сотовых  операторов (МТС, Билайн и т.д.), представителей кредитных организаций.Далее рассмотрим некоторые элементы внутренней среды.Проведем теоретический обзор вопроса, а  далее практически раскроем его.

Все организации имеют  некоторый тип более или менее  формализованной структуры. Структуры  включают в себя сеть социальных ролей  и взаимоотношений и являются гарантией, что общие усилия определенным образом организованы и направлены на достижение конкретных целей.

Организации различны по своей  сложности, но любой организации  необходимо распределять общие управленческие задачи в различные сферы деятельности, распределять эти сферы деятельности по различным частям организации  и устанавливать средства, чтобы  контролировать, координировать и объединять их.

Структура организации - основа, позволяющая организации работать. Он состоит из единиц - отделов, секторов, управлений и официально назначенных  рабочих групп, в которых сгруппированы  работы, связанные с отдельными процессами, проектами, продуктами, рынками, потребителями, географическими зонами или профессиональными  отраслями знаний. Структура показывает, кто отвечает за управление, координацию  и выполнение этих работ, определяет иерархию управления - «субординацию», ясно показывая, таки образом, кто, перед  кем и за что отвечает на каждом уровне организации.

Структуру обычно описывают  в виде организационной схемы. На ней работники обозначены прямоугольниками, где указана их работа и их положение  в иерархии, а отношения власти (указания и контроль) отмечены прямыми  линиями.

Организационные схемы вертикальны  по своей сути и поэтому искажают реальность Козлов В.В. Корпоративная  культура. Учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. - С.14.. Они  не дают никакого указания на горизонтальные или диагональные взаимоотношения, которые существуют внутри структуры  между работниками различных  подразделений и отделов, и не отражают того факта, что внутри любой  иерархии информация, содержащая указания или контроль, не путешествует по всей структуре вверх и вниз, как  подразумевается на схеме. На практике информация передается скачками (особенно информация, воспроизведенная на компьютере), а менеджеры и руководители скорее будут взаимодействовать с работниками  более низких уровней, чем непосредственно  подчиненным им.

Организационные схемы используются, чтобы в упрощенном виде определить, кто что делает и каковы иерархические  линии власти. Но даже подкрепленные  существующими в организации  инструкциями (которых никто не читает и которые, в любом случае, устаревают сразу после их написания), они  не могут выразить того, как организация  работает на самом деле. Они могут, например, помочь определить работы - что  от работников требуется делать, но они не показывают, какие роли работники  играют в организации, какие - в общении  между собой и как они истолковывают  данные им роли Там же.

В целом логика построения структур в ЗАО «Связной Логистика» более похожа на дивизиональную организацию с отдельными секторами и приоритетом торговых операций, т.к. суть бизнеса ЗАО «Связной Логистика»- розничная торговля и наибольшее значение имеет то, как построена система сети салонов сотовой связи. Отдельный салон связи - это ключевая бизнес-единица компании. Остальные подразделения занимаются оптимизацией деятельности ключевых бизнес единиц.  Остальные подразделения обеспечивают эффективное его функционирование. Перечислим их и кратко дадим характеристику каждому.

1) отдел коммуникаций. Отвечает за телекоммуникации между отделами, работу телефона горячей линии, выполняет функцию справочного бюро в организации.

2) отдел развития бизнеса. Занимается договорами аренды, проработкой новых проектов с точки зрения их экономической эффективности.

3) отдел торгового маркетинга. Занимается выработкой методов стимулирования продаж, ассортиментной политикой, выбором поставщиков.

4) отдел торговых операций. Занимается разработкой методов работы на конкретных точках, по узко определенным направлениям, общей координацией деятельности торговых точек. Один из главных отделов в компании в целом. В конечном счете каждая торговая точка входит в сферу компетенции этого отдела.

5) отдел комплексного мерчандайзинга. Отдел занимается разработкой стандартов размещения товара на витрине, контролем за исполнением стандартов, разработкой внешнего вида салонов сотовой связи.

6) отдел оперативного учета. Занимается контролем за соблюдением кассовой дисциплины, за наличием заявленного товара на складе, выявлением случаев небрежного отношения по отношению к имуществу компании, выработкой штрафов и поощрений, начислением и выплатой заработной платы.

7) отдел персонала. Занимается ведением кадровой документации, соблюдением норм трудового законодательства, планированием персонала, взаимодействием с сотрудниками по поводу приема на работу; по поводу переводов в другие должности, регионы, торговые точки; по поводу увольнений.

8) отдел учета и активации услуг. Занимается учетом работы с контрактами по услугам сотовой связи, по кредитным договорам, организацией документооборота по дополнительным услугам.