Анализ системы управления ЗАО «Связной Логистика»

Табл.Дерево целей ЗАО «Связной Логистика»

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 5.Проектирование структуры управления организации.

В розничном  подразделении «Связного» (сами салоны) действует следующая структура  управления:

• менеджер по продажам (Весь ассортимент);
• менеджер по финансовым продуктам («кредиторы»);
• руководитель торговой точки (РТТ) — руководитель одного магазина, в подчинение у которого находятся менеджеры по продажам и менеджеры по продажам финансовых продуктов. Задачи и суть работы весьма разносторонние, начиная от контроля качества работы магазина и повышения эффективности экономики, заканчивая решением мелких проблем с покупателями;
• оперативный менеджер (ОМ) — курирует от 10 до 15 торговых точек, непосредственный руководитель управляющих магазинами;
• управляющий менеджерами (УМ) — контролирует 5-10 оперативных менеджеров в нескольких субъектах (Ростовская область, Нижегородская область и т. д.);
• директор по торговым операциям (ДТО) — контролирует работу УМ в нескольких «регионах» (Юг, Поволжье, Санкт-Петербург, Москва, Московская область, Дальний Восток, Урал, Сибирь).

В торговой точке работают в течение одного рабочего дня  несколько менеджеров по продажам и 1 на торговую точку менеджер по продажам финансовых продуктов. В каждой торговой точке есть либо руководитель торговой точки (РТТ) либо администратор (в случае временного отсутствия РТТ). Несколько  торговых точек объединены в оперативную  зону. Оперативной зоной управляет  оперативный менеджер. Независимо от оперативного менеджера в оперативной  зоне на постоянной основе работают офисы, которые занимаются необходимым  документооборотом, обеспечением деятельности торговых организаций, к оперативной зоне также могут относиться специально выделенные транспортные средства (водитель либо несколько водителей), представитель ремонтной службы в оперативной зоне. Оперативный менеджер в большей степени управляет торговыми точками в своей ОЗ и персоналом. Над несколькими оперативными менеджерами стоит управляющий менеджер. В ЗАО «Связной Логистика» на данный момент 2 управляющих менеджера по «макрорегионам»: Восток и Запад. Несколько слов хотелось бы сказать о ротации управленческих кадров и смене их места работы либо повышении (понижении) в должности. В компании применяется практика ротации – руководители, как правило, часто уезжают в командировки, меняют место работы, повышаются или понижаются в должностях. Это может быть связано как с их личной эффективностью, так и с личными пожеланиями руководителей (например, человек выдвинутый на должность оперативного менеджера вправе отказаться от этой должности).

Менеджеры по продажам и  менеджеры по продажам финансовых продуктов  находятся в непосредственном подчинении у руководителя торговой точки. Менеджеры  по продажам являются специалистами  в области конкретных технических  характеристик каждого товара, продаваемого на точке. Менеджеры по продажам финансовых продуктов являются специалистами  по всем видам финансовых услуг (кредиты, НПФ «КИТ-Финанс», денежные переводы по системе «Золотая корона», страхованию  покупок, дополнительных продуктов, дополнительных услуг). В то же время есть и общие  функции у каждого сотрудника торговой точки, включая руководителя – общее консультирование и решение  всех возможных вопросов, появляющихся у покупателей и посетителей, соблюдение правил общения, соблюдение техники безопасности, соблюдение чистоты  на торговой точке, открытие и закрытие точки, обслуживание на кассе, демонстрация товаров, принятие платежей, работа с  корпоративной почтой и т.д. 
 
Ко всему прочему, любой менеджер по продажам или менеджер по продажам финансовых продуктов может «дорасти» до руководителя торговой точки, оперативного менеджера, управляющего менеджера, директора по торговым операциям и даже до генерального директора. Любой менеджер также может двигаться по вертикальной карьерной лестнице. А именно – начать работать в офисе оперативной зоны, либо перейти в другой отдел, стать тренером, экспертом – оставаясь в своей должности.

Развита система командировок, цель которых развить новые точки  продаж. При открытии новых салонов  связи целые команды отправляют в другие регионы для того, чтобы  организовать процесс на новом месте. Иногда, командированные менеджеры  остаются в другом городе. В этом случае компания «Связной» полностью  берет на себя расходы по проживания данного сотрудника в другом городе – арендуется специальная «корпоративная квартира». 
 
Понятие менеджер, принятое в большинстве теоретических работ предполагает наличие у менеджера людей в подчинении. Отсюда следует, что «менеджерами» являются сотрудники, состоящие в должности руководителя торговой точки и выше.

В «Связном» персонал самый  разнообразный – это люди энергичные, молодые возрастом от 18-25 лет. В  компании большая текучка продавцов, так как остаются только выносливые. Потому что у большинства энергичность быстро сгорает. В «Связном» присуща  карьерная лестница, все оперативные  менеджеры и персонал, который  работает в офисе, а также генеральный  директор начинали с продавцов.

Попадая в эту компанию, ты становишься стажером, пройдя месяца стажировки, ты сдаешь экзамен и  становишься продавцом-консультантом.

 

Раздел 6.Разработка концепции организационной культуры.

Организация – сложный  организм, основой жизненного потенциала которого является организационная  культура: то, ради чего люди стали членами  организации, как строятся отношения  между ними, какие устойчивые нормы  и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится  к ценностям и нормам. Все это  отличает одну организацию от другой и существенно предопределяет успех  функционирования и выживания организации  в долгосрочной перспективе. Если можно  говорить о том, что организация  имеет «душу», то эта душа – организационная  культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Но в организациях с  устоявшейся организационной культурой  она как отделяется от людей и  становится атрибутом организации, активно воздействуя на членов организации, модифицируя их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые  составляют ее основу.

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей  частью организации философия и  идеология управления, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в  основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и  за ее пределами. Рассмотрение организаций  как сообществ, имеющих общее  понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и  поведения, вызвало к жизни понятие  организационной культуры.

Корпоративная культура – это основной компонент в выполнении основной миссии компании и достижении ею основных целей, повышении эффективности  организации и управлении инновациями.

В целом же процесс создания оргкультуры компании можно представить  в виде схемы.

Выделяют семь основных элементов  сформированной организационной культуры¹:

1. Идеал. Формулировка идеального  состояния компании – то к  чему она стремится как высшему  достижению, часто выходящему за  рамки деятельности организации.  Крайне важно, чтобы этот идеал  разделялся руководителями и  сотрудниками компании.

2. Ценности. Формулируются те понятия,  которые признаются хорошими  для компании, хотя иногда для  понимания ценностей можно сформулировать  от противного – того, что плохо,  недопустимо в организации.

3. Цели необходимо сформулировать  основные долгосрочные цели, действительно  являющиеся ориентиром для компании. В стратегическом планировании такие цели иногда называются «миссия».

4. Знания. Можно было бы сказать  «ключевые компетенции», или «стратегические  компетенции», если подобные термины  используются в компании. Речь  идет о самых общих формулировках  знаний и практических навыков,  необходимых для достижения поставленных  целей.

5. Стиль поведения. Наиболее  яркие, отличающие компанию приемы  и принципы поведения, используемые  в работе по достижению поставленных  целей.

6. Климат. Самые простые и сразу  заметные принципы взаимоотношений  в компании, а также внешние  атрибуты, вплоть до интерьера  и фирменной символики.

7. Процедуры. Требования к управленческим  технологиям компании, таким как  целеполагание (планирование), система  мотивации, политика в области  управления персоналом и др.

Такое описание может быть составлено либо рабочими группами из числа руководителей  и сотрудников, либо в результате проведения индивидуальных интервью. Идеальным считается сочетание  обоих методов. При формулировании описаний необходимо помнить, что обычно существует определенное расхождение  между существующей и желаемой корпоративной  культурой, а также между точками  зрения различных людей, поэтому  каждый раз придется находить баланс между различными формулировками.

 

 

 

 

 

Раздел 7.Мотивация  труда.

Сотрудники — это самая главная ценность, поэтому их мотивация и вовлеченность в работу являются приоритетными задачами компании. В рамках выполнения этой задачи  постоянно внедряются огромное количество различных мотивационных программ, которые позволяют поощрять всевозможные таланты сотрудников, вдохновлять их на творческую инициативу и энтузиазм к работе.

В компании «Связной» существует несколько видов мотиваций, соединяющие материальные и нематериальные стимулы. Мотивационные программы рассчитываются таким образом, чтобы в них могли участвовать все сотрудники вне зависимости от стажа или должности. Имеются базовые мотивационные программы, позволяющие ежемесячно получать дополнительный заработок при высокой эффективности выполнения задач. Кроме базовых ежемесячных программ существуют и другие. Например, в 2010 году особая программа позволила сотрудникам за достижения высоких квартальных показателей получить дополнительную денежную выплату в размере тройной премии, а лучшие сотрудники розничной сети по итогам года отправятся в путешествие на один из этапов Формулы-1.

Благодаря сотрудничеству с рядом компаний у сотрудников «Связного» есть также уникальная возможность получить дополнительные призы и подарки непосредственно от  партнеров. В ноябре 2010 года при содействии одного из партнеров 25 сотрудников розничной сети провели неделю незабываемого отдыха на Кубе, а в этом году благодаря одному из операторов 48 лучших продавцов съездили в путешествие по Центральной Америке.

Одним из приоритетных направлений является поддержка стремления персонала к профессиональному росту и развитию. Существует целый комплекс программ, направленных на поощрения лучших в своей области сотрудников. Яркий пример — проект «Эксперты 3000», участники которого могут получать ежемесячные дополнительные премии.

Благодаря многогранности и многообразию мотивационных программ поездки в экзотические страны, посещение развлекательных мероприятий и конференций, денежные призы и подарки давно стали неотъемлемой частью трудовой жизни наших сотрудников.

Как любая крупная компания, построенная по западноевропейским меркам, Связной имеет продвинутую систему денежной мотивации сотрудников. На каждую точку ставится определенный план по продажам и при выполнении этого плана все сотрудники точки получают премию. 
Все товары, продающиеся в Связном, делятся на 12 категорий, по которым начисляются премиальные. Самая первая категория - карты оплаты, за продажу одной карточки начисляется всего 50 копеек. Самая последняя, 12-я категория - смартфоны топового сегмента, за продажу одного устройства начисляется премия 660руб. (на всю торговую точку). Таким образом за месяц все менеджеры по продажам набивают командный бонус, продавая мобильники, комплектующие к ним и всевозможные аксессуары и допуслуги.

Перевыполнение  плана

На каждую точку ставится три плана: 
1. Товарооборот по GSM-телефонам 
2. Оборот по допуслугам 
3. Товарооборот за месяц без допуслуг в валовом денежном выражении 
При выполнении одного (любого) из этих планов более чем на 100% командный бонус умножается на коэффициент 1,1 
Двух планов - на 1,2; трёх планов сразу - на 1,3. 
Если же какой-либо из планов будет выполнен более чем на 110%, то повышение командного бонуса произойдёт сразу на 1,2. 
В случае, когда все три плана выполнены на 110% и больше, командный бонус умножается вдвое!

Контроль технических  знаний

Каждый месяц все менеджеры по продажам в Связном должны проходить контроль технических знаний в виде теста. Если тест написан с результатом более 90%, то сотрудник получает личную премию в 1000руб. 
Если результат более 95%, то премия составляет 1500руб. 
Тест проходит под контролем оперативного менеджера.

Как отзывы клиентов влияют на зарплату сотрудников в  Связном

Каждый месяц на каждую точку  Связного составляется оценка по NPS (см. выше что такое NPS). В случае, если оценка превышает 80%, каждый сотрудник  точки получает премию 1000руб. При  превышении 85% премия увеличивается  до 2000руб. на сотрудника.

Оформление салона Связной - дело рук менеджеров по продажам