Анализ среды и формулирование миссии организации

Слабые фирмы должны вести  себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких  стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Формулирование стратегии

Формулирование стратегии  следует за этапом стратегического  анализа и нацелено на выбор одной  из стратегических альтернатив. Уже  в процессе стратегического анализа  руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов  стратегии — того, который в  наибольшей степени соответствует  усло­виям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям  деятельности .

Однако методы стратегического  анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического  мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические  особенности каждого из видов  бизнеса, иногда приводят к слишком  общим, абстрактным выводам.

Процесс формирования стратегии  заключает в себе три этапа:

- формирование общей стратегии  организации;

- формирование конкурентной  стратегии;

- определение функциональных  стратегий фирмы.

- Общая стратегия организации  формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает  две главные задачи:

- должны быть отобраны  и развернуты основные элементы  общей стратегии фирмы;

- необходимо установить  конкретную роль каждого из  подразделений фирмы при осуществлении  стратегии и определить способы  определения ресурсов между ними.

¹⁰Ограничения при формулировании стратегий

При формулировании каждой из разновидностей стратегий фирма  сталкивается с некоторыми объективными ограничениями:

1. Уровень наличных финансовых  ресурсов. Даже если выбранная  стратегия оптимальна, фирме нужно  серьезно подумать об источнике  необходимых финансовых средств.  Если у фирмы слишком мало  собственных средств, она идет  на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный  процент. Это, по крайней мере, подрывает интересы акционеров  в получении дивидендов даже  в случае высокой прибыли.

2. Размер приемлемого  риска. Многие фирмы готовы  принять только весьма умеренный,  подчас даже минимальный риск. Это существенно снижает диапазон  выбора стратегий.

3. Потенциальные навыки  и способности фирмы. Хорошие  стратегии часто требуют навыков  и способностей свыше тех, которыми  обладает фирма. Приобретение  новых навыков требует времени,  а стратегия предполагает быстрые  действия.

4. Отношения в рамках  рабочих связей фирмы. Часто  поставщики или участники каналов  распределения не могут обеспечить  приемлемые условия и готовность  работать так, как это нужно  для реализации вашей стратегии.

5. Противодействие конкурентов.  Часто замечательные стратегии  перечеркиваются действием конкурентных  сил. Например, стратегия предполагает  снижение цен для стимулирования  краткосрочного спроса. Конкуренты  могут отреагировать на такую  стратегию ведением «ценовых  войн», которые являются слишком  дорогостоящими и не позволят  компании удерживаться в запланированном  русле длительное время.

Введение правил

Наряду со стратегиями  в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность.

Одни правила могут  иметь очень широкий смысл, другие же доста­точно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организа­ции, ориентируя тем самым функционирование организации в на­правлении реализации ее стратегий.

Многие правила имеют  очень долгую жизнь. В то же время  существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способст­вования достижению какой-то определенной цели.

Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внут­ренней жизни, организационной культуры и т.п.

Глава2. Анализ среды и формулирование миссии организации

^×Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии и целей фирмы, так и для  выработки стратегии развития, позволяющей  фирме осуществить свою миссию и  достичь своих целей .

Макроокружение создает  общие условия нахождения организации  во внешней среде. В большинстве  случаев макроокружение не имеет  специфического характера, применительно  к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как  в сферах деятельности, так и с  внутренним потенциалом организаций .

Изучение экономической  компоненты макроокружения позволяет  понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это  является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень  сильно определяет состояние входа  в организацию. Изучение экономики  предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При  изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие  факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура  населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей  и факторов представляют интерес  не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие  возможности для ведения бизнеса  это дает. Также в сферу интереса стратегического управления входит и вскрытие потенциальных угроз  для фирмы, которые заключены  в отдельных составляющих экономической  компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в  себе угрозу снижения качества труда.

Анализ экономической  компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных  ее составляющих. Он должен быть направлен  на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности конкуренции и уровень деловой привлекательности.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и  других нормативных актов, устанавливающих  правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания  своих интересов. Изучение правового  регулирования не должно сводиться  только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие  аспекты правовой среды, как действенность  правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного  контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею правовых норм.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в  первую очередь для того, чтобы  иметь ясное представление о  намерениях органов государственной  власти в отношении развития общества посредства х, с помощью которых  государство намерено проводить  в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться  на выяснении того, какие программы  пытаются провести в жизнь различные  партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах  государственной власти, как правительство  относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие  изменения в законодательстве и  правовом регулировании возможны в  результате принятия новых законов  и новых норм, регулирующих экономические  процессы. При этом важно уяснить  базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь  связана с регламентацией того, как  обращаются деньги. Власть, с одной  стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере  отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования фирмы.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы  уяснить влияние на бизнес таких  социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как  разделяемые людьми ценности, как  демографическая структура общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность  социальной компоненты состоит в  том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и  на внутреннюю среду организации. Еще  одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень  существенным изменениям в окружении  организации. Поэтому организация  должна серьезно отслеживать возможные  социальные изменения.

Процессы, протекающие в  социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компоненту оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность фирмы реализовать свою продукцию.

Анализ технологической  компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые  развитие науки и техники открывает  для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта  продукции. Прогресс науки и техники  несет в себе огромные возможности  и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи  с тем, что необходимо вовремя  начать использование новых технологических  достижений, но также и в связи  с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это  означает, что процесс изучения технологической  компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют  не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком  долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством  когда-то нового продукта.

Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два  момента. Первое — это то, что  все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения .

Второе — это то, что  степень воздействия отдельных  компонент макроокружения на различные  организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера  организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п. Организация должна определить для  себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент  макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность.