Анализ среды и формулирование миссии организации

Изучение непосредственного  окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация  находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что  организация может оказывать  существенное влияние на характер и  содержание этого взаимодействия и  тем самым активно участвовать  в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей как  компоненты непосредственного окружения  организации в первую очередь  имеет своей задачей составление  профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации  лучше уяснить то, какой продукт  в наибольшей мере будет приниматься  покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в  какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько  можно расширить круг потенциальных  покупателей, что ожидает продукт  в будущем и многое другое.

Изучая покупателя, фирма  также уясняет для себя, насколько  сильны его позиции по отношению  к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность  выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно  ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы  в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько  существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

- объем закупок, осуществляемых  покупателем;

- уровень информированности  покупателя;

- наличие замещающих продуктов;

- стоимость для покупателя  перехода к другому продавцу;

- чувствительность покупателя  к цене, зависящая от общей  стоимости осуществляемых им  закупок, от его ориентации  на определенную марку, от наличия  определенных требований к качеству  товара, от величины его дохода.

Анализ поставщиков направлен  на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию  различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными  ресурсами, финансами и т.п., от которых  зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого  организацией продукта.

Поставщики материалов и  комплектующих изделий, если они  обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию  в очень высокую зависимость  от себя. Поэтому при выборе поставщиков  важно глубоко и всесторонне  изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

^àПри изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

- стоимость поставляемого  товара;

- гарантия качества поставляемого  товара;

- временной график поставки  товаров;

- пунктуальность и обязательность  выполнения условий поставки  товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и  очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и  сильные стороны конкурентов  и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется  не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию  и реализующими ее на одном и том  же рынке. Субъектами конкурентной среды  являются и те фирмы, которые могут  войти на рынок, а также те, которые  производят замещающий продукт. Кроме  них на конкурентную среду организации  оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут  заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют  должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры .

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации  рынка в случае с появлением замещающего  продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны  фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный  потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей  силы направлен на то, чтобы выявить  его потенциальные возможности  в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих  задач. Организация должна изучать  рынок рабочей силы как с точки  зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и  квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости  рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих  влияние на этот рынок, так как  в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой  для организации рабочей силе.

Внутренняя среда организации  — это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие  на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает  организация .

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

- взаимодействие менеджеров  и рабочих;

- наем, обучение и продвижение  кадров;

- оценка результатов труда  и стимулирование;

- создание и поддержание  отношений между работниками  и т.п.

Организационный срез включает:

- коммуникационные процессы;

- организационные структуры;

- нормы, правила, процедуры;

- распределение прав и  ответственности;

- иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

- изготовление продукта;

- снабжение и ведение  складского хозяйства;

- обслуживание технологического  парка;

- осуществление исследований  и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие  стороны, которые связаны с реализацией  продукции:

- стратегия продукта, стратегия  ценообразования;

- стратегия продвижения  продукта на рынке;

- выбор рынков сбыта  и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

- поддержание должного  уровня ликвидности и обеспечение  прибыльности;

- создание инвестиционных  возможностей и т.п.

Внутренняя среда как  бы полностью пронизывается организационной  культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Изучение внутренней среды  направлено и на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами  обладает организация. Сильные стороны  служат базой, на которую организация  опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны  — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое  должно делать все возможное, чтобы  избавиться от них.

Определяя то, для чего создана  и существует организация, миссия придает  действиям людей осмысленность  и целенаправленность, позволяющие  им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и узкое  понимание миссии.

В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация  намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия  организации редко меняется. Что  касается второй части миссии, то она  может меняться в зависимости  от глубины возможных изменений  в организации и в среде  ее функционирования .

В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение  относительно того, для чего или  по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский  смысл, тем не менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

Основными группами людей, чьи  интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии, являются:

- собственники организации,  создающие, приводящие в действие  и развивающие организацию для  того, чтобы за счет результатов  деятельности организации решать  свои жизненные проблемы;

- сотрудники организации,  своим трудом непосредственно  обеспечивающие деятельность организации,  создание и реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

- покупатели продукта  организации, отдающие ей свои  ресурсы (чаще всего деньги) в  обмен на продукт, предлагаемый  им организацией, и удовлетворяющие  с помощью этого продукта свои  потребности;

- деловые партнеры организации,  находящиеся с ней в формальных  и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие  и некоммерческие услуги и  получающие оплату своих услуг  или же аналогичные услуги  со стороны организации;

- местное сообщество, находящееся  с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь  с формированием социальной и  экологической среды обитания  организации;

- общество в целом,  в первую очередь в лице  государственных институтов, взаимодействующее  с организацией в политической, правовой, экономической и других  сферах макроокружения, получающее  от организации часть создаваемого  ею богатства для обеспечения  общественного благополучия и  развития, плодами которого наряду  с другими членами общества  пользуется и организация.

Миссия организации в  большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных  субъектов. Наиболее устойчивое, сильное  и специфичное влияние на миссию организации, независимо от того, что  организация из себя представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей .

Если миссия задает общие  ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность .

Значимость целей для  организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда  отдельных работников, подразделений  и организации в целом.

В зависимости от периода  времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три— пять лет.