Анализ стратегии управления персоналом на ОАО «Росгосстрах»

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о причинах потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам  опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к  уходу из организации, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и, как снизить степень  этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Определим качественный состав персонала в  смоленском филиале Росгосстраха.

Таблица 3.

Стаж  работы в организации (в % к числу опрошенных сотрудников)

№	Стаж работы сотрудника	% к числу опрошенных
1	до года	15
2	от года до трех	25
3	от трех до пяти	48
4	от пяти до десяти	12
5	свыше десяти	0

 

Исходя  из данной таблицы, можно сделать  вывод, что трудовой коллектив организации  стабильный и постоянный. В штатном  составе компании не наблюдается  текучести кадров (48% ответили, что  работают от трех до пяти лет).

Образование является немаловажной качественной характеристикой  персонала. Образовательная структура  работников РГС в Смоленске представлена в таблице 4.

 

 

Таблица 4.

Образовательная структура персонала

Наличие образования	Количество сотрудников
Высшее образование	900
Средне специальное образование	230
Среднее образование	70
Всего	1200

 

Данные  анализа уровня образования персонала  представлены для большей наглядности в диаграмме (рис. 6).  

Рис. 6. Уровень образования персонала

Из диаграммы видно, что 75% сотрудников  филиала имеют высшее образование, 19% персонала средне специальное  образование. Необходимо отметить, что  высшее и средне специальное образование  имеют в основном руководители и  специалисты, среднее - рабочий персонал, что является закономерным, т.к. уровень  выполняемой работы предъявляет  свои требования к качеству образования  сотрудников. Работа управленческого  персонала отличается, главным образом, сложностью, наличием ответственности в принятии решений, масштабами, и другими характеристиками.

 

Возрастная структура персонала компании представлена на рис. 7.

Рис. 7. Возрастная структура персонала (в % к числу опрошенных)

 

Из данных диаграммы следует, что основной кадровый состав представлен работниками  в возрасте от 20 до 30 лет (41%).

Отношения в коллективе, по мнению 65 % респондентов, дружеские. В связи с этим можно  сделать вывод, что конфликтные  ситуации возникают очень редко.

По данным опроса можно сделать вывод, что  средний доход работников организации  на одного члена семьи составляет от 3 до 5 тыс. рублей. Средняя заработная плата в филиале составляет 14 тыс. рублей.

В результате проведенного исследования нами сделан вывод о том, что сотрудники удовлетворены  своей работой. Вместе с тем, многие работники отметили, что в организации  необходимо улучшить условия труда  и повысить заработную плату.

 

Глава 3. Предложение  по совершенствованию стратегии  управления персоналом в кадровой политике организации ОАО «Росгосстрах»

                В целях повышения эффективности кадровой политики в ОАО «Росгосстрах» рекомендуется:

1.Внедрение  кадрового планирования. Сущность  кадрового планирования заключается  в предоставлении людям рабочих  мест в нужный момент времени  и необходимом количестве в  соответствии с их способностями,  склонностями и требование ми  производства. Рабочие места с  точки зрения производительности  и мотивации должны позволить  работающим оптимальным образом  развивать свои способности, повышать  эффективность труда, отвечать  требованиям создания достойных  человека условий труда и обеспечения  занятости.

Кадровое  планирование осуществляется как в  интересах организации, так и  в интересах ее персонала. Для  организации важно располагать  в нужное время, в нужном месте, в  нужном количестве и с соответствующей  квалификацией таким персоналом, который необходим для решения  производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать  условия для мотивации более  высокой производительности труда  и удовлетворенности работой. Людей  привлекают в первую очередь те рабочие  места, где созданы условия для  развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что  кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в  общий процесс планирования организации. Кадровое планирование в организации  должно дать ответ на следующие вопросы:

- Сколько  работников, какой квалификации, когда  и где они будут необходимы?

- Каким образом  можно привлечь нужный и сократить  излишний персонал без нанесения  социального ущерба?

- Как  лучше использовать персонал  в соответствии с его способностями?

- Каким  образом обеспечить развитие  кадров для выполнения новых  квалифицированных работ и поддержания  их знаний в соответствии с  запросами производства?

- Каких  затрат потребуют запланированные  кадровые мероприятия?

2.Эффективным  направлением деятельности отдела  делопроизводства и кадров представляется  формирование кадрового резерва.  Динамику карьеры руководителя  определяют два основных параметра:  потенциал продвижения и уровень  текущей профессиональной компетенции.

Должности в аппарате управления должны замещаться в соответствии со следующими принципами:

1) в низшем  звене управления и в штабных  подразделениях – молодыми специалистами;

2) во  всех звеньях – руководителями  и специалистами из своей и других организаций;

3) в управленческой  элите – путем сочетания ротации  и ускоренного продвижения собственных  перспективных кадров, что достигается  путем формирования резерва для  замещения руководящих должностей  – специально сформированной  группы руководителей, специалистов, достигших положительных результатов  в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям  и прошедших целевой отбор.

Резерв  целесообразно создавать для  всех руководящих должностей филиала  и прежде всего для ключевых должностей, суммарное количество которых должно составлять двести человек. Если команду  резерва из собственных сотрудников  сформировать не удается - это признак  слабости организации.

При выдвижении в резерв, прежде всего, необходимо учитывать, то, как человек справляется  с текущей работой. Для руководителей  – это степень достижения целей  организации или подразделения; для специалиста – исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность  выполнения заданий. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными  руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.

Процесс формирования кадрового резерва  должен включать в себя следующие  этапы:

- определение  его численности;

- построение  должностной структуры;

- изучение, оценка и отбор кандидатов;

- составление  и утверждение списка;

- организация  повышения квалификации.

3. В условиях современного развития кадровой политики в ОАО «Росгосстрах» представляется необходимым и внедрения методик адаптации персонала.

Они позволяют  быстрее приспосабливаться новому сотруднику к содержанию и условиям труда, социальной среде. В рамках адаптации  должно происходить детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями, усваиваться стереотипы поведения  и отождествление личных интересов  и целей с общими интересами.

В ОАО «Росгосстрах» необходимо проведение адаптации по следующим направлениям:

- профессиональная адаптация – в основном используется для лиц, не имеющих навыков работы, не знающих ее специфики и т.д. После выяснения характеристик адаптируемого, он должен получить опытного наставника или направлен на соответствующие курсы повышения квалификации. Главная задача данного вида адаптации – определение наиболее приемлемой формы подготовки.

- психофизиологическая адаптация – приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха и т.д. Из-за ее отсутствия большинство несчастных случаев на производстве происходит именно в первые дни работы.

- социально-психологическая – адаптация к новому коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может быть связана с трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Так же необходим  и обратный процесс - адаптации работы к человеку. Это предполагает: организацию  рабочих мест в соответствие с  требованиями эргономики; гибкое регулирование  ритма и продолжительности рабочего времени, построение структуры организации  и распределение трудовых функций  и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Практику  адаптации следует распространять не только для специалистов, но и  для руководителей различного уровня. Новый руководитель коллектива сможет добиться успеха лишь тогда, когда будет  хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например, временно исполнявшего эти обязанности до него.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

- необходимо  усилить системность в подборе  кадров и охватить этой работой  весь спектр: от найма до ухода  сотрудника;

- необходимо  улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих  выдвижение кандидатов, процедуры  обсуждения, назначения и введения  в должность. 

Заключение

        В данном курсовой работе представлены основы теории управления персоналом, а также разработка стратегии управления персоналом на примере ОАО «Росгосстрах».

Основные  моменты, которые мне хотелось бы отметить, связаны с тем, что в  настоящее время человеческие ресурсы  являются определяющим, самым главным ресурсом организации. Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

       Таким образом, система работы с персоналом – активный субъект деятельности предприятия, посредник между ним и работниками, индивидом и коллективом. Поэтому и связь между производством и его кадровым подразделением должна быть крепкой.

Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики. Кадровое планирование направлено как  на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов  сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей  степени, чем прежде, искать возможности  для согласования рыночных условий  и интересов сотрудника фирмы. Планирование в кадровой работе является составной  частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание изменений  в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано выявлять тенденции в развитии рабочей  силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового  потенциала.

Важнейшей функцией управления становится обеспечение личностной и профессиональной самореализации сотрудников - главного условия стабильности высокой производственной мотивации  и конструктивной творческой активности. Именно эти условия будут во все  большей степени определять прибавочную  стоимость бизнеса. Между тем, положение  с качеством и количеством  рабочей силы достаточно тревожно: проблемы в профессиональной подготовке менеджеров и в взаимоотношениях собственников и наемного персонала, руководителей и подчиненных мешают формированию эффективных управленческих команд и другие проблемы заставляют уже сей час задумываться о радикальных действиях по внедрению современных систем управления, таких как процессное управление и управление знаниями.