Анализ управления персоналом в ГК «Аврора»

Контрактная система по сравнению с повременной системой, применяемой в настоящее время в ООО «Аврора», имеет два больших преимущества: труд работника может оплачиваться, реализуя принцип рыночных отношений (за хорошую работу - большие деньги; за плохую - никаких денег); контрактная оплата позволяет легко и просто избавиться от нерадивого работника путем расторжения контракта, не вступая при этом в противоречия с Кодексом законов о труде и не согласовывая это увольнение с профсоюзом.

Таким образом, переход на контрактную систему заключения трудовых отношений оказывает положительное влияние на проведение рациональной кадровой политики, повышение взаимной ответственности сторон за нарушение условий контракта, обеспечение достаточной правовой и социальной защиты работниц, регулирование трудовых отношений на предприятии.

Главным недостатком повременной оплаты труда является то, что п работники, равнодушно относятся к росту объема продаж и доходов. Для увеличения объема продаж и материальной заинтересованности работниц необходимо применять сдельную форму оплаты труда, которая основывается на использовании фиксированной расценки, подвижной расценки, процента от оборота.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), должна включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работниц, оплату отдыха работника и т.п. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работниц системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Большое влияние на повышение заинтересованности работниц в достижении высоких результатов работы оказывают поощрительные выплаты. Различают две формы материального поощрения: премии и участие в прибыли. Премии рассчитаны на то, чтобы стимулировать достижение какого-то определенного результата. При плохой работе премию работник может не получить.

Рассмотрим нематериальные стимулы, внедрение которых в ООО «Аврора» позволит повысить эффективность управления персоналом:

А. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

1. Поздравления с днем  рожденья (список именинниц на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников). Важно, чтобы именинницу от лица компании поздравлял один из топ - менеджеров компании.

2. «Легенды компании» - сотрудницы, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

3. Прописанные критерии  и этапы горизонтального и  вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов  в рамках одной должности).

4. Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте (это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании).

Б. Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании. Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников:

1. Организация питания  за счет компании.

2. Организация качественного  медицинского обслуживания (медицинская  страховка).

3. Улучшение организационно-технических  условий на рабочих местах. Сюда  относятся: модернизация основных  средств (компьютер, автомобиль и  др.), совершенствование условий  труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика  рабочего места), улучшение дизайна  и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

4. Организация обучения (как  внутри, так и вне компании).

5. Корпоративные праздники. День основания организации, Новый  год, профессиональные и другие  праздники, которые принято отмечать  в компании (необходима разработка официальной части, которая посвящается успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть приносит гораздо больше пользы, если включает элементы развития корпоративного духа).

В. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

1. Предоставление беспроцентной  ссуды на улучшение жилищных  условий, приобретение товаров длительного  пользования. В данном случае  стимулом является не получаемая  сумма, а возможность взять в  долг у компании с меньшими  бюрократическими проволочками  и на более выгодных для  сотрудника условиях, а также  сам факт участия компании  в личной жизни сотрудника, забота  о нем.

2. Безвозмездная материальная  помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников  или их смерть).

3. Обучение за счет  компании. 100%-ная оплата обучения  малоэффективна - сотрудник может  недостаточно ценить предоставленную  возможность, халатно относиться  к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник (естественно, в том  случае, когда компания заинтересована  в прохождении сотрудником этого  обучения).

4. Предоставление служебного  автотранспорта.

В процессе анализа стимулирования работниц ООО «Аврора» было выявлено, что в данной организации применяются в основном методы материального стимулирования, а методы морального стимулирования практически не используются. Поэтому руководству следует порекомендовать активное использование морального стимулирования в его различных формах.

Моральные методы стимулирования наемного персонала актуальны в любой общественно - экономической формации. Об этом убедительно свидетельствует японский опыт персонального менеджмента, во многом заимствованный у советской школы управления. В отличие от корпоративных структур у малого предприятия меньше возможностей в выборе методов морального поощрения. Понятно, что для десятка работниц торговой или рекламной фирмы было бы просто абсурдным использовать такие виды поощрения, как «Доска почета», значок «Лучший работник предприятия». Зато публичная благодарность, занесенная в трудовую книжку и сопровождаемая специальной премией, способна обеспечить желаемый эффект на любом, даже самом небольшом по численности предприятии.

Дополнительные рекомендации.

Предлагается скорректировать график работы, т.к. примерно 53% работниц недовольны графиком работы. Это может быть плавный переход от смены к смене. Все переработки, сверхурочные часы учитываются и соответствующим образом оплачиваются. Данный график выхода на работу в большей степени относится к работе горничных. Графики работы других сотрудников подразделения имеют свою специфику и могут варьироваться.

При опросе выяснилось, что горничные, убирающие только общественные, хозяйственные и служебные помещения, часто недовольны тем, что им не поручают уборку жилых номеров, где, по их мнению, работать более интересно и прибыльно.

Между двумя горничными одного из этажей постоянно возникает конфликт на личной почве. Они постоянно громко выясняют свои отношения, что мешает отдыху клиентов и работе коллектива. При этом они очень опытные, работоспособные, ответственные сотрудницы, с которыми администрации не хотелось бы расстаться. Однако руководство никак не реагирует на подобные ситуации.

Решением проблемы во всех трех случаях будет применение метода перестановки, смены кадров на отдельных участках, периодическое чередование между сотрудниками закрепленных за ними функций и операций. На практике это выглядит следующим образом: одну неделю группа горничных приходит в 1-ю смену, работа в которой в основном связана с большим объемом текущей уборки номерного фонда и части общественных и хозяйственных помещений; следующую неделю эта же группа горничных выходит на работу в вечернюю смену, в которой горничные в большей степени заняты промежуточной уборкой (вечерний сервис, дополнительная уборка по просьбе гостей и т.д.), а также уборкой служебных помещений. Не исключена взаимозаменяемость горничных дневной и вечерней смен с горничными ночной смены. Такой прием вносит в работу разнообразие и очень эффективен для предприятия. Что касается численности горничных, то в 1-й смене задействовано, как правило, большее количество человек, во 2-й значительно меньше и в ночную смену для средней по вместимости гостиницы достаточно одной или нескольких горничных.

При составлении графиков выхода на работу необходимо учитывать пожелания и предпочтения сотрудниц службы по поводу рабочего расписания, выходных дней, а также очередных отпусков, так как в службе трудятся по большей части женщины. Иногда не удается удовлетворить все просьбы сотрудников и тогда руководитель составляет расписание работы подчиненных в соответствии с производственной необходимостью и интересами предприятия. Это в большей степени касается очередных отпусков. Поскольку гостиница работает беспрерывно весь год, удовлетворить и предоставить отпуск в летнее время всем сотрудницам не представляется возможным. Руководитель должен гибко подходить к данным проблемам и стараться максимально учитывать интересы предприятия и служащих. Иногда среди персонала службы возникает необходимость поменяться сменами друг с другом или выходными днями. Такие замены возможны только при наличии письменного заявления, своевременно составленного данными сотрудниками на имя руководителя службы.

 

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Выводы по курсовой работе могут быть следующими:

Персонал - это совокупность работников организации. Он является важнейшим ресурсом, обеспечивающим устойчивое положение и развитии организации.

Персонал гостиницы должен выполнят свою работу так, чтобы клиент в следующий раз выбрал именно эту гостиницу. Поэтому для привлечения клиентов и появления постоянных клиентов важно все: отношение, внешний вид и готовность персонала выполнить любую просьбу клиента.

Обслуживание в гостинице - это система мероприятий, которые обеспечивают высокий уровень комфорта и удовлетворяют различные бытовые, хозяйственные и культурные потребности гостей. С каждым годом эти запросы и требования к услугам возрастают. При чем высокий уровень культуры и качества обслуживания гостей - тем выше имидж гостиницы, тем привлекательней он для клиентов, тем успешнее ее деятельность.

Роль персонала на предприятии гостиничной индустрии заключается в том, чтобы обеспечить коллективными усилиями работников всех служб гостиницы высокое качество обслуживания клиентов, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работ по усовершенствованию форм и методов обслуживания, изучение и передача передового опыта, расширение ассортимента и усовершенствование качества услуг.

Перед гостиничным предприятием стоит задача предоставления и поддержания качества обслуживания на должном уровне, своевременного устранения недостатков в предоставлении услуг, разработки стратегии улучшения обслуживания.

Говоря о гостинице «Аврора» нельзя утверждать, что культура и качество обслуживания соответствует всем требованиям высоких стандартов. В настоящее время руководство гостиницы обеспокоено этим фактом и намеревается проводить серьезную работу по переподготовке и повышению квалификации своих сотрудников.

Важной ответственной задачей для гостиницы «Аврора» является создание репутации предприятия высокой культуры и качества обслуживания. Росту популярности предприятия способствует его качественная работа.

Обеспечение высокого качества обслуживания гостей, наиболее полное удовлетворение их потребностей - залог успеха гостиницы. Поэтому повышение культуры и качества обслуживания гостей является очень важным моментом в индустрии гостеприимства.

Персонал гостиницы «Аврора» преимущественно женский.

Средний возраст персонала - 35 - 45 лет.

Стиль управления персоналом гостиницы «Аврора» - демократический.

На основе опроса, проведённого мною, было установлено, что социально-психологический климат в исследуемом женском коллективе имеет некоторую напряжённость.

Повышенный уровень стресса связан с особенностями организации рабочего процесса в женском коллективе гостиницы, к которым относится своеобразное понимание рабочего времени, сложность восприятия логической информации, приукрашивание, страсть к мелочам, зацикливание на второстепенном, склонность к последовательности, нежелание рисковать, сложность принятия решений, страх решительных действий, раздвоение между работой и домом.

Отношения явно соперничающие, не дружелюбные, напряженные. Особенно среди горничных. При оценке поведенческого компонента персонал указывает на противоречивые желания встречаться друг с другом вне фирмы, проводить вместе отпуск.

Таким образом, руководству в первую очередь, необходимо обратить внимание на социально-психологическое состояние женского коллектива, сделать упор на предотвращение конфликтов и дополнительное стимулирование труда.

Для устранения существующих проблем и совершенствования деятельности предприятия ООО «Аврора» предложены следующие рекомендации:

1. разработать программу  морального и материального стимулирования  на предприятии.

2. для увеличения продаж  и материальной заинтересованности  работниц, необходимо применять сдельную форму оплаты труда и по контрактам.

3. оптимизировать систему  профессионального продвижения  и довести ее до сведения  каждого сотрудника предприятия.

4.ввести на предприятии  систему социальных льгот.

5.довести до сведения  сотрудников руководящего звена  разработанную систему мотивации  персонала.

6.формировать у работниц чувства сопричастности к работе организации, готовности разделить перед организацией цели, повышение их готовности внести свой вклад в работу компании.