Автор работы: Пользователь скрыл имя, 14 Мая 2014 в 16:43, курсовая работа
Актуальность темы. На функционирование любого предприятие оказывает влияние набор факторов внешней среды, которые не являются константами, а постоянно меняются во времени. От изменения факторов внешней среды, степени их важности для отрасли и предприятия зависит и уровень эффективности деятельности предприятия.
Само предприятие также характеризуется набором внутренних факторов, составляющих внутреннюю среду предприятия. Так как, предприятие – это открытая система, то любые изменения во внешней среде вызывают необходимость изменений во внутренней среде.
Конкретный перечень показателей третьего уровня зависит от особенностей исследуемого предприятия, его внешней и внутренней среды.
На втором уровне помещаются промежуточные агрегированные показатели, характеризующие локальный потенциал в целом: маркетинг, производство, персонал, финансы, исследования и разработки, организационные возможности, ресурсы.
На первом уровне дерева помещается комплексный показатель потенциала развития предприятия в целом.
Каждое строительное предприятие должно иметь технически обоснованные нормы и нормативы затрат труда, расходы сырья, материалов, топлива и энергии, использования производственных мощностей, капитальных вложений, сроков строительства и т.д.
Шкала для оценки показателей третьего уровня может включать следующие градации значений: «высокий - средний (норма) - низкий»; «выше среднеотраслевого уровня - соответствует среднеотраслевому уровню - ниже среднеотраслевого уровня». Шкала для оценки промежуточных агрегированных показателей - локальных потенциалов может включать следующие градации значений: «высокий - средний - низкий». Шкала оценок потенциала развития предприятия как комплексного показателя может включать следующие градации: «высокий - средний - низкий».14
Логическое правило устанавливает соответствие градаций шкалы соотношению значения коэффициента по данным предприятия и базового значения коэффициента. Примеры логических правил представлены в таблице 3.
Логические правила устанавливают соответствие градаций шкалы для аспекта локального потенциала определенным сочетаниям качественных оценок показателей.
Логические правила устанавливают соответствие градаций шкалы комплексного агрегата потенциала развития предприятия определенным сочетаниям качественных оценок локальных потенциалов. Пример логического правила представлен на рис. 3.
Для более точного определения комплексного показателя можно применить метод экспертных оценок.
Таблица 3
Примеры логических правил качественного оценивания показателей
третьего уровня
Качественные оценки |
Правила оценивания |
Высокий |
Значение показателя выше нормативного |
Выше среднеотраслевого уровня |
Значение показателя выше среднего уровня отрасли на 10 % и более |
Средний (норма) |
Значение показателя в пределах нормы |
Соответствует среднеотраслевому уровню |
Значение показателя в пределах 10 % от среднего уровня по отрасли |
Низкий |
Значение показателя ниже нормы |
Ниже среднеотраслевого уровня |
Значение коэффициента ниже среднего уровня по отрасли на 10 % и более |
Рис. 3. Пример логического правила качественного оценивания потенциала
развития предприятия
В этом случае каждому из локальных потенциалов присваивается свой коэффициент значимости (в долях единицы), который определяет долю влияния этого потенциала на интегральный показатель. В этом случае потенциал предприятия можно выразить в виде функции:15
П (х)=Sλij*nj®max
Где:
I=1, n-виды целей предприятия;
λij – вес j-го потенциала с точки достижения i-той цели организации, определяется методом экспертных оценок, λijÎ[0;1];
nj-значение j-го локального потенциала.
На основе результатов комплексной оценки потенциала предприятия разрабатывается стратегия развития.
1.3.Формирование стратегии
развития предприятия на
Стратегию развития предприятия можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию стоящих перед ним задач и достижение цели с минимальными затратами при оптимальном соотношении и мобилизации ресурсов.16
Основные этапы стратегического управления выглядят следующим образом:
1. Анализ внешней среды организац
2. Определение миссии и целей предприятия.
3. Оценка внутреннего потенциала предприятия.
Результат: определение «узких мест» и ключевых конкурентных преимуществ («точек роста») предприятия.
Таким образом, стратегия предприятия должна быть направлена на усиление и создание внутренних и внешних «точек роста», а также на развитие динамических способностей предприятия.
4. Разработка и выбор
Результат: разработка функциональных стратегий предприятия как составных частей корпоративной стратегии.
5. Разработка и развернутое определение корпоративной стратегии как программы конкретных действий.
Результат: программа развития предприятия.
6. Реализация стратегии.
Результат: мониторинг реализации стратегии и ее соответствия ключевым стратегическим целям.
7. Оценка результатов и обратная связь.
Результатом этого этапа является оценка эффективности стратегии развития и корректировка программы развития с учетом изменений внутренней и внешней среды.
При разработке составных частей корпоративной стратегии используется функциональный подход. Применение функционального подхода основывается на разбиении деятельности предприятия на отдельные функциональные сферы. Предприятие может разрабатывать столько отдельных функциональных стратегий, сколько считает нужным.
В таблице 4 представлена система функциональной стратегии предприятия.
Таким образом, корпоративная стратегия как сложная система может иметь несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем (локальных потенциалов).
Из всех стратегий основных локальных потенциалов предприятия может быть выделена одна ключевая стратегия, на основе которой строится корпоративная стратегия как система в целом.
Таблица 4
Система функциональной стратегии предприятия
Вид потенциала |
Типовая стратегия |
Характеристика стратегии | |
1 |
2 |
3 | |
Маркетинг |
Продуктово -маркетинговая |
Подсистема стратегии предприятия, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также их реализации на соответствующих рынках. | |
Производство |
Производственная |
Подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей предприятия в целях достижения стратегического конкурентного преимущества | |
Персонал |
Стратегия управления персоналом |
Подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала предприятия в целях обеспечения его стратегического конкурентного преимущества | |
Финансы |
Финансовая |
Подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для " достижения стратегического конкурентного преимущества | |
Исследования и разработки |
Инновационная |
Подсистема корпоративной стратегии, основанная на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но еще неизвестных видов продукции, методов организации производства и т.д. | |
Организационные возможности |
Стратегия развития менеджмента (управления организацией) |
Подсистема корпоративной стратегии, направленная на внедрение процедур регулярного менеджмента на предприятии, повышение квалификации руководящих кадров, совершенствование организационной структуры. | |
Ресурсы |
Ресурсная |
Подсистема корпоративной стратегии, направленная на поиск и выявление резервов материальных ресурсов и их оптимальное распределение по видам деятельности и подразделениям предприятия. | |
На формирование стратегии влияют следующие факторы:
В таблице 5 представлены характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц.
Таблица 5
Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц
Позиции бизнеса |
Характеристика позиции | |
1 |
2 | |
Ведущая (доминирующая) |
Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется) может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства. | |
Сильная |
Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет. | |
Благоприятная (заметная) |
Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных областях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое положение. | |
Прочная |
Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить. | |
Слабая |
Слабые стороны мешают бизнес-единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом (слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для его развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно. | |
Продолжение таблицы 5
Позиции бизнеса |
Характеристика позиции | |
1 |
2 | |
Нежизнеспособная |
Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес. | |
В результате сочетания четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конкурентных позиций образуется матрица АDL/LC 4x5, которая дополняется набором типовых стратегий. В качестве типовых рассматриваются 20 стратегий.
Таблица 6
Перечень стратегий Arthur D. Little.
№ |
Наименование стратегий |
№ |
Наименование стратегий |
1 |
Прямая интеграция |
11 |
Рационализация рынка |
2 |
Обратная интеграция |
12 |
Полная рационализация бизнеса |
3 |
Вхождение в рынок |
13 |
Улучшение ассортимента |
4 |
Первичное развитие рынка |
14 |
Совершенствование продукта |
5 |
Увеличение производственных мощностей |
15 |
Традиционные продукты/ новые рынки |
б |
Рационализация дистрибьюторской системы |
16 |
Традиционные продукты/традиционные рынки |
7 |
Осторожные действия |
17 |
Переход на эффективную технологию |
8 |
Новые продукты/традиционные рынки |
18 |
Традиционное снижение стоимости |
9 |
Новые продукты/новые рынки |
19 |
Обеспечение выживания |
10 |
Системное повышение эффективности |
20 |
Отказ от бизнеса |
Таким образом, рекомендации матрицы Arthur D. Little по выбору стратегий выглядят следующим образом (таблица 7).
При формировании стратегии предприятия, необходимо, кроме вышеперечисленных факторов, учитывать возможности предприятия, т.е. его потенциал.
Таблица 7
Рекомендации матрицы Arthur D. Little.
Название позиции |
Прибыль |
Денежный поток |
Инвестиции |
Возможные стратегии |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Ведущая/ рождение |
Вероятная |
Отрицательный (заем средств) |
С опережением требований рынка |
Увеличение доли рынка (1, 3, 5, 8, 9, 10, 15, 17). Начало нового бизнеса (3, 4, 5) |
Ведущая/ рост |
Положитель ная |
Не обязательно положительный |
Продолжение инвестирования |
Лидерство в ценах (2, 10, 16, 17, 18). Удержание доли рынка (2, 10, 16, 17, 18) |
Ведущая/ зрелость |
Положитель ная |
Положительный |
Реинвестирование по мере необходимости |
Удержание доли рынка (12, 8, 10, 15, 16). Удержание конкурентного положения (2, 10, 16, 17.18) |
Ведущая/ спад |
Положитель ная |
Положительный |
По мере необходимости |
Удержание конкурентного положения (2, 10, 16, 17,18) |
Сильная/ рождение |
Может отсутствовать |
Отрицательный (заем) |
В соответствии с требованиями рынка |
Улучшить конкурентное положение (3, 4, 5). Быстрый рост доли рынка (1, 3, 5, 8, 9, 10, 15,17). |
Сильная/ рост |
Вероятная |
Вероятен заем |
С целью увеличения темпов роста |
Лидерство в ценах (2, 10, 16, 17, 18). Быстрый рост доли рынка (1, 3, 5, 8, 9, 10, 15, 17) |
Сильная/ зрелость |
Положитель ная |
Положительный |
Реинвестирование по мере необходимости |
Удержание конкурентного положения (2, 10, 16, 17, 18). Рост доли рынка с увеличением производства (1, 2, 8, 10, 15,16) |
Сильная/ спад |
Положитель ная |
Положительный |
Минимальные реинвестиции |
Удержание конкурентного положения (2, 10, 16, 17, 18) или "сбор урожая" (6, 7, 11, 12, 13, 14, 17, 18). Удержание рыночной ниши (6, 10, 14, 16) |
Заметная /рождение |
Может отсутствовать |
Отрицательный (заем) |
Избирательные |
Выборочное приобретение или быстрый рост доли рынка (1, 3, 5, 8, 9, 15, 17). |
Информация о работе Анализ влияния внешней среды на эффективность деятельности организации