Анализ внешней и внутренней среды предприятия

 

Для повышения эффективности работы ресторана основные мероприятия должны быть направлены на активизацию маркетинговой деятельности, что можно дальнейшем предложить в качестве конкурентных преимуществ или ключевых факторов успеха

 

9.Особенности отрасли и её привлекательность прибыльность

 

В настоящий момент спрос на услуги ресторанного обслуживания в целом по стране достаточно высок. Сегодня ресторанный рынок растет быстрыми темпами. По оценкам специалистов, такая тенденция сохранится в течение ближайших 5- 10 лет. Но здесь новичкам (непрофессиональным инвесторам) следует обратить внимание на то, что вход на рынок ресторанного бизнеса, значительно ограничен и связан с высокими рисками. Во-первых, потому что этот сегмент близок к насыщению. Во-вторых, в данной сфере успешно работают профессионалы, конкурировать с которыми очень сложно.

Элитные рестораны, к которым относится «Галерея» отличаются изысканностью интерьера, высоким уровнем комфорта, широким ассортиментом оригинальных, заказных и фирменных блюд и напитков и, разумеется, высокими ценами.

 

10.Главные конкуренты поставщики целевые клиенты КФУ

 

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера3.

 Согласно исследованиям известного  английского учёного, авторитета  в области конкуренции М.Е. Портера  состояние конкуренции на определённом  рынке можно охарактеризовать  пятью конкурентными силами:

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.
2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Рассмотрим направление деятельности «Галерея» при помощи пятифакторной  модели анализа конкуренции М.Портера  (рис.10.1)

 

 

 

Рис.10.1. Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру

На  рисунке 10.1 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для  «Галерея» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя. Как отмечали выше основное конкурентное преимущество ресторана его арт-отделка, которая придает неповторимую уникальность ресторану и выгодно выделяет его среди других ресторанов. Учитывая, что конкурировать с «Галереяом» вряд ли кто-то может, то основное усилие должно быть направлено на то, чтобы «Галерея» узнали как можно больше потенциальных посетителей, а образ ресторана-места культурного отдыха  был как можно больше известен.

 

 

11.Анализ внутренней среды:

 

Всем процессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.

Функции, которые выполняет отдел не распределены четко между сотрудниками, работа выполняется по мере необходимости и полномочия распределяются начальником отдела по его распределению.

На результатах реализации планов основан контроль и оценка эффективности управления сетью. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль за выполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализ фактической прибыли и эффективности маркетинговых усилий.

Чтобы правильно выбрать направление исследования, нужно ясно и четко изложить проблему. Исходными данными для определения проблемы являются сведения о состоянии и функционировании организации. Таким образом, необходимо изучить результаты производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности организации, проанализировать основные отчетные и статистические и данные.

Ниже, в таблице 11.1, указаны основные финансовые показатели «Галерея».

Таблица 11.1

Основные финансовые показатели «Галерея»

 

Показатели	2010 г. тыс. руб.	2011 г. тыс. руб.
Выручка от реальных продаж	15853,4	16005,7
Чистая прибыль	2696,3	1616,1
Себестоимость продаж	13039,4	13877,6
Расходы на маркетинг	28220	21150
Остальные расходы	11120	11230

Источник: бухгалтерская отчетность ООО «Галерея»

Из таблицы 1 видно, что деятельность  ресторана протекает достаточно успешно. За 1 год на 4% возросла выручка от реализованных услуг. Произошел рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимости продукции, в связи с переходом на отечественные ингредиенты и уменьшения расходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы на стимулирование сбыта возросли, значительно снизились расходы на «раскрутку» новых ресторана, что привело к незначительному уменьшению расходов на маркетинг.

В дальнейшем, «Галерея» планирует расширить сеть ресторана, что неизбежно приведет к увеличению расходов на маркетинг.

Услуга, которую предоставляет сеть ресторана и является своего рода продуктом. Основными ее особенностями являются неосязаемость, неотделимость, непостоянство и невозможность хранения. Для того, чтобы определить качество предоставляемой услуги, необходимо проанализировать такие показатели как,: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни, качество обслуживания, ценовая политика и другие факторы.

С целью обеспечения единства имиджа внутренний облик ресторан, униформа обслуживающего персонала и дизайн меню (его внешнее оформление) гармонично дополняют друг друга, создавая тем самым у клиента положительные эмоции. Эффектное использование фасадов помещений ресторан обеспечивает привлечение большего количества потенциальных клиентов, посредством использования такого импульса как любопытство, «влияние минуты». Наличие свободного пространства создает возможность для предоставления клиентам бесплатной парковки автомобилей.

 

 

12.Анализ эффективности существующей стратегии

 

При использовании существующей стратегии фирма делает все, чтобы на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ресторанной  «Галерея» можно отнести стратегию дифференциации.

Данная стратегия становится привлекательным, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными блюдами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, «Галерея» периодически изучает запросы и поведение посетителей ресторана для того, чтобы знать, какому блюду посетители отдают предпочтение, что они думают о вкусовых качествах блюд и за что готовы платить. В связи с этим, в меню  «Галерея» присутствуют фирменные блюда и десерты, отличающиеся особыми вкусовыми качествами, с содержанием ароматных ингредиентов. Именно за счет этого и конечно дорогой отделкой в виде картин«Галерея» добивается конкурентного преимущества. Ибо все больше и больше посетителей становятся заинтересованными в предлагаемых «Галерея» дифференцированных атрибутах и характеристиках блюд.

Тем самым, данная стратегия дифференциации и позволяет «Галерея»:

• устанавливать повышенную цену на предлагаемые блюда;
• увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик блюд);
• завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам блюд).

Также следует отметить, что дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на блюда. Дифференциация терпит неудачу в случае, если посетители не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы заплатить именно за кухню  «Галерея», чем за кухню его конкурентов, или если подход ресторана к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

С целью повышения разнообразия меню в ресторан проводятся тематические вечера на предмет искусства (интересные рассказы о картинах, статуях и других антикварных вещах), проводить, например конкурсы по живописи,  что позволяет лучше изучить потребности клиентов, а также разработать наиболее оптимальный график работы ресторан и его персонала.

 

13.Оценка конкурентной силы фирмы

 

Основной особенностью и конкурентным преимуществом «Галереи» является  гармоничное сочетание ресторана и отделки в виде живописных картин.

Посетители «Галереи»  стали гораздо притязательнее и разборчивее. Поэтому от заведения требуется особое внимание к концепции кухни. Клиентов в ресторане «Рубнес»  привлекают  особыми изысками поварского искусства, а также, предлагая качественный сервис и атмосферу  уюта,  искусства и высокой культуры, что делает его намного конкурентоспособнее ближайшего по концепции конкурента  ресторан «Ренессанс».

Основываясь на концепции заведения ресторана, его менеджмент стремится к одному – росту прибыли. Он достигается двумя способами: увеличением средней цены чека и повышением оборота за счет посещаемости. Самое ценное у ресторана – отделка, брэнд и клиенты.

Практическое значение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированных на привлечение клиентов в ресторан.

Маркетинговый прием — новогодний банкет — кульминация уходящего года. Череда новогодних заказов на банкетное обслуживание в ресторане начинается в первых числах декабря уходящего года. Для ресторана предстоящие новогодние праздники — это один из самых благоприятных периодов в году для зарабатывания денег. В преддверии нового года гости ресторана заходят получить максимум впечатлений, в том числе гастрономических и чисто зрелищных. Собственно говоря, за этим многие из них пойдут в ресторан. В этой связи нужно целенаправленно рекламировать предварительную информацию о картинах на новогодний вечер, удовлетворять запросы клиентов ресторана, не упуская возможностей совершенствовать обслуживание.

1Ресторанный и туристический бизнес. Учебник/Под ред. проф. Чудновского А.Д., М.: Финансы и статистика, 2010. стр. -233

2Ресторанный и туристический бизнес. Учебник/Под ред. проф. Чудновского А.Д., М.: Финансы и статистика, 2010. стр. -241.

3 Ресторанный и туристический бизнес. Учебник/Под ред. проф. Чудновского А.Д., М.: Финансы и статистика, 2010. стр. -212.