Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Для построения матрицы необходимы показатели каждой СЕБ (табл.4.1).

                                                                                                  Таблица 4.1

Расчет показателей для построения матрицы

Название СЕБ	Относительная доля рынка СЕБ	Темп роста, %
1. Холодные закуски	2,32	38
2. Горячие закуски	2,98	42
3. Первые блюда	1,34	27
4. Вторые блюда	3,26	26
5. Десерты	3,73	29
6. Вина	3,08	17

 

На основе полученных данных построим матрицу «рост/доля» (рис.4.1)

 

 

 

Рис. 4.1. Матрица БКГ «рост/доля»

 

Как видно из построенной матрицы, СЕБ 1, 2 и 5 находятся в квадранте «Звезды». Это означает, что у данных СЕБ – высокие темпы роста, высокая доля рынка. Блюда могут приносить достаточно денег, чтобы поддерживать свое приготовление. Только СЕБ 2 может нуждаться в небольшой финансовой поддержке со стороны ресторанной .

СЕБ 4 также находится в квадранте «Звезды», но с тенденцией перехода в квадрант «Дойные коровы».

Многие из дойных коров — это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы, где находится СЕБ 1, по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные СЕБ. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия ресторанной  должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других СЕБ.

СЕБ 3 находится в квадранте «Вопросительные знаки». Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками — таково предназначение «вопросительных знаков». Бизнес на стадии «вопросительных знаков», к тому же, является «захватчиком ресурсов» — его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате — более низкого уровня прибыли). Бизнес на стадии «вопросительный знак/захватчик ресурсов» в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности.

БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака: 1) агрессивная стратегия инвестиций и экспансия, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений, и значительно увеличивают финансовый риск. Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. Следовательно, как утверждает БКГ1, пока вопросительный знак не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт. Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой.

Чтобы лучше идентифицировать СЕБ, которые развиваются, т.е. находятся на подъеме, руководство ресторана «Галерея» может использовать матрицу (рисунок. 4.2), размерностью 3x5, где расположение СЕБ зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Площадь кругов представляет размер отрасли.

Конкурентная позиция

 

     сильная            средняя             слабая

 

 

 

 

 

Рисунок 4.2. Матрица жизненного цикла СЕБ2

 

СЕБ 1, 2 и 5 могут быть обозначены как развивающиеся (будущие победители), СЕБ 3 – как потенциальный проигравший, СЕБ 4 – сегодняшний победитель, СЕБ 6 – дойная корова. Сила данной матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию о распределении различной группы блюд по объему их продаж.

 

5.Анализ макроокружения:

 

Систематизация всех методов конкурентной борьбы в едином SWOT – анализе даст наглядную картину для действий руководства ресторана «Галерея» на основе анализа макроокружения.

Таблица 5.1.

Направления развития ресторана «Галерея» на основе SWOT– анализа макроокружения

Описание основных тенденций	Угроза/Возможность	Планируемый отклик
1. Удовлетворение биологической  потребности в пище
предпочтение пище домашнего приготовления	Угроза	убеждение потребителя в том.что предлагаемая продукция отличается высоким качеством
известность предлагаемого ассортимента продукции	Возможность	изменение вкусовых характеристик распространенных блюд европейской  кухни
предпочтение пище, не содержащей вредных веществ или малокалорийной	Возможность	разработка сбалансированного и рационального меню, использование услуг диетолога
здоровый образ жизни	Возможность	предоставление консультаций диетолога
сокращение потребления алкоголя и борьба с курением	Угроза	предложение среднеалкогольных и безалкогольных напитков
2. Сопутствующие услуги
экономия времени на прием пищи	Угроза	разработка технологии «точно в срок»
потребности, связанные с престижем	Возможность	учет современных тенденций в сфере общественного питания при разработке и планировании деятельности предприятия
3. Создание потребителя
формирование рекламируемым продуктам	Угроза	проведение собственной рекламной компании
потребность в уважительном отношении к клиенту	Возможность	высокопрофессиональное обслуживание
общая нестабильность на внутреннем рынке	Угроза	оптимизация затрат и прибылей

 

Продолжение таблицы 5.1

общее повышение спроса на услуги общественного питания

Возможность

идея создания картинной галереи ресторана «Галерея»

 

Таким образом, на основе системы целей, задач и конкретных мероприятий складывается комплекс действий, необходимых для реализации конкурентных преимуществ, которые лежат в русле удовлетворения потребностей посетителей ресторана.

 

6.Анализ конкурентов:

 

При нынешнем развитии ресторанного бизнеса, каждый ресторатор стремиться сделать свой ресторан не похожим на другие. Из-за чего последнее время помимо основных общепонятных сегментов, появилось довольно большое количество более мелких сегментов. Это осложняет объединение ресторана в однотипные группы, для того чтобы конкретней определиться с истинными конкурентами.

Поэтому определим своих конкурентов по существенным для бизнеса параметрам. А именно:

• Специализация кухни;
• Количество блюд предлагаемых в меню;
• Качество предлагаемых блюд;
• Ценовая политика ресторана;
• Рекламная политика ресторана;

Ориентируясь на эти показатели необходимо выяснить целый ряд вопросов, относительно наших конкурентов.

Для начала надо определить круг наших потенциальных конкурентов. Затем выяснить какой концепции ресторана они придерживаются, как организована их структура и построен менеджмент. Дальше следует обратить свое внимание на их финансовое состояние и те услуги, которые они предлагают потребителям. Следует также проанализировать их рекламную и маркетинговую стратегию, а также, какова их стратегия конкурентной борьбы.

В целом же конкуренцию «Галереяу» на основе территориальной, ценовой и внутрисегментной составляет ресторан «Ренессанс». Однако, если оба ресторана ориентируются на дорогой сегмент и изысканную европейскую кухню, то концепция «Галереи» качественно отличается от любых других ресторанов своей отделкой и изысканными блюдами и даже в Нижнем Новгороде непосредственно нашему ресторану конкурентов нет, так как нет аналогов.

Основной вывод по двум ресторанам одинаков. Обе компании работают около среднего уровня, но стабильно.  Не используют свой потенциал и возможности рынка, которые намного шире.

Конечно, данные небольшие исследования и опросы сотрудников и клиентов ресторана не дают глубокого ответа на вопрос о конкурентоспособности ресторана   “Галерея”. Так как для этого следовало сравнить несколько ресторана, со средними показателями по отрасли, по лидирующим компаниям. Разобрать финансовые показатели в разрезе ряда лет, а не одного года. Провести крупные отраслевые маркетинговые исследования в виде опросов и анкетирования. Также следовало бы провести  конструктивный диалог с персоналом и руководством ресторана.

В целом рост компании и укрепление конкурентоспособности осуществим за счет кадровой и маркетинговой составляющей бизнеса ресторана «Галерея».

 

 

7.Анализ ключевых факторов успеха (КФУ):

 

Залогом успеха ресторан «Галерея» будут не только технологические, социально-психологические и управленческие аспекты деятельности, но и адекватный уровень цен, который предполагает сбалансированный учет трех контролирующих факторов: во что обойдется закупка сырья и комплектующих, сколько берут за это конкуренты, сколько готов заплатить за это наш клиент. Как правило, оптовые закупки обходятся дешевле. Возможность покупки большего объема товара у поставщика предоставляет возможность снижения цены продажи и добиться безубыточности. Отличительной чертой ресторана «Галерея» является сотрудничество только с надежными поставщиками, что призвано обеспечить снижение расходов предприятия по закупке сырья, а значит и себестоимости продукции. (Например, ресторан «Ренессанс» пользуется в основном услугами импортных поставщиков из Германии:Coca-Cola, «Ригли» и др.).

Расположение ресторана в помещениях, которые специально оборудованы, и приспособлены для предоставления услуг в сфере общественного питания, существенно сокращают расходы на переоборудование и оснащение их всем необходимым.

Принципиально важным в конкурентной борьбе является создание собственного неповторимого имиджа. В целом для руководства уже решен вопрос имиджа, на данный момент стоит задача распространить и утвердить видение своего образа в глазах клиентов и последующая поддержка данного образа. Основными элементами, с помощью которых образуется имидж нашего ресторана, являются:

• индивидуальная продажа продукции (услуги)
• визитные карточки, факсовые сообщения, рекламные материалы
• формирование общественного мнения
• связь с общественностью

 

8.Анализ клиентов

 

Систематизируем портрет потребителя и соответственно его потребности в следующей таблице.

Таблица 8.1

Основные потребности потенциальных и реальных посетителей ресторана «Галерея»

Сектор отрасли
самый узкий уровень	удовлетворение биологической потребности в пище
средний уровень	предоставление сопутствующих услуг (размещение заказа, обслуживание и т.д.)
самый высокий  уровень	создание клиента и атмосферы гостеприимства
Мой ресторан удовлетворяет следующие потребности
базовые
обеспечение потребности клиента в здоровом, сбалансированном питании
приготовление пищи из экологически чистых продуктов
разнообразное (тематическое) меню, основанное на рецептах кухонь народов России
быстрое и профессиональное обслуживание
престижные
Выставление предметов искусства
бронирование столика
прием и доставка заказов на дом, в офис, посредством телефонной связи
прием заказов по проведению и обслуживанию семейных праздников
отзывчивый и квалифицированный персонал
доступность цен
импульсивные
обеспечение необходимых условий для отдыха и общения клиентов
предоставление посетителям карточки постоянного клиента (5% скидка на первые блюда)
система скидок для детей
осуществление выездного обслуживания
служба прием заказов с 22.00.-10.00 и доставка их на дом
проведение конкурсов «лучший рецепт» с использованием средств СМИ, победители - бесплатный ужин на двоих
основные преимущества, которые может предложить мое ресторан
частные консультации
опытный, высококвалифицированный персонал
Удовлетворение высоких духовных потребностей в искусстве
работа для клиента
атмосфера тепла и уюта
индивидуальный подход
цели моего ресторана
предоставление качественного и профессионального обслуживания максимально удовлетворяющего потребности клиента
возрождение традиций классической  европейской культуры в среде многонациональной кухни