Анализ внутренней среды турфирмы

На третьем этапе руководство  принимает решения по поводу организационной  структуры туристической фирмы. Выясняется соответствие имеющейся  организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это  необходимо, вносятся соответствующие  изменения в организационную  структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в  проведении необходимых изменений  в турфирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.

Пятый этап участия руководства  в реализации стратегии состоит  в том, что оно проводит пересмотр  плана осуществления стратегии  в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства.

Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах  подвергаться модификации. Однако при  этом необходимо избегать изменений  плана при появлении любых  новых обстоятельств. Новый план может быть принят только тогда, когда  он сулит возможности получения  выгод, заметно больших, чем те, которые будут получены при осуществлении реализуемого стратегического плана.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия  в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс  реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать  планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять  им.

Туристическая фирма "Барнаульское бюро путешествий" является фирмой с хорошей рыночной позицией, но в условиях меняющегося экономического положения и динамичного состояния рынка она должна постоянно подтверждать свои позиции. Для этого ей необходима четко разработанная стратегия действий, которой ей следует придерживаться с учетом всех происходящих изменений.

К сожалению, разработать  и реализовать такую стратегию  представляется для фирмы сложной  в связи с тем, что необходимо постоянно изучать состояние  рынка, т.е. проводить маркетинговые  исследования, на что к сожалению фирма обращает мало внимания даже с имеющимся у нее отделом маркетинга.

Как показало исследование, степень использования стратегического  планирования деятельности турфирмами не значительна, что тормозит устойчивое развитие предприятий индустрии  туризма и делает турбизнес весьма рискованным.

Список литературы

1. Актуальные проблемы  туризма: Сборник научных трудов. Вып.1 - 9 / Научный ред. Зорин И.В.М., РМАТ, 2006. -212с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Наука, 2005. - 334с.

3. Артамонов Б.В. Стратегический  менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007.-479с.

4. Биржаков М.Б. Введение в туризм. - СПб.: Герда, 2006. - 320с.

5. Браймер Р.А, Основы управления в индустрии гостеприимства/Пер. с англ. - М.: Аспект Пресс, 2005.-382с.

6. Буров В.Н. и др. Стратегическое  управление фирмами. Моделирование.  Практикум. Деловые игры. - М.: Наука, 2005.-538с.

7. Гостиничный и туристический  бизнес / Под ред. проф. Чудновского А.Д. - М.: Тандем, 2007. - 322с.

8. Жукова М.А. Индустрия  туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 200с.

9. Зорин И.В., Квартальянов В.А. Энциклопедия туризма: Справочник. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 363с.

10. Ильина Е.Н. и др. Основы  туристической деятельности - М.: Академия, 2007. - 434с.

11. Ильина Е.Н. Туризм - путешествия. Создание турфирмы. Агентский бизнес.- М.: Гердарика, 2006. - 321с.

12. Калашников И., Ермошкин В. Игры по-крупному//Турбизнес.-2008.-№9, с. 21-25

13. Карпов А.А. Стратегия  компании: от разработки до реализации. - М.: Академия, 2008. - 459с.

14. Квартальянов В.А. Современные концепции туризма: новые цели и структурные сдвиги. В 2-х ч. - М.: Академия, 2008. - 390с.

15. Квартальянов В.А. Туризм: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 432с.

16. Моисеева Н.К. Стратегическое  управление туристической фирмой. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 276с.

17. С чего начинается  управление туристским флагманом?// Туризм: практика, проблемы, перспективы.-2006.-№10, с. 12-19

18. Сидоров В.А. Управление  экономикой туристско-экскурсионного  предприятия. - М.: Турист, 2007. - 432с.

19. Стратегическое планирование  и управление. Учебное пособие. - СПб.: 2006.-628с.

20. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Юнити, 2006. - 576с.

21. Управление организацией./ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Академия, 2006.- 669 с.

22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Экономика, 2006.-544с.

23. Хан Д. Планирование  и контроль: концепция контроллинга. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 800 с.

Размещено на Allbest.rurevolution.allbest.ru›Менеджмент›00335676_0.html

Внутренняя среда организации и ее основные элементы

Информация  о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые  фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет  также лучше уяснить цели и  задачи организации. Важно то, что  помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим  работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности. 
 
Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;

• организация управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;
• маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;
• финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.

Анализ внутренней среды  организации 

 

3.1. Порядок и методы  оценки текущего состояния туристской  фирмы

Независимо от масштабов  организации (крупная туристская компания, фирма-туроператор, туристское агентство), принимая стратегические решения по развитию, необходимо наряду с исследованием  внешней среды и конкуренции  проанализировать собственные силы и оценить текущее состояние.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятел ьности.

Для сравнения информации анализ внутренней среды должен проводиться  по тем же направлениям, что и  анализ ближайших конкурентов, но также  должен отличаться возможностью получения  в полном объеме такой информации, которая необходима для обоснованных выводов и принятия эффективных  решений.

Анализ должен включать:

оценку действующих стратегий;

•   анализ использования потенциала организации;

•   сравнительный анализ конкурентных преимуществ;

•   выявление сильных и слабых сторон;

•   вычленение стратегических проблем (задач). Действующие стратегии нельзя оценить каким-либо одним

обобщенным показателем, поскольку они затрагивают многие стороны деятельности организации.

Их оценку производят в  зависимости от получаемых результатов, которые могут выражаться через  показатели эффективности деятельности организации.

Процедуре оценки предшествует определенный порядок формирования групп показателей.

1. Выделение показателей  внешней и внутренней эффективности  стратегии.

Внешняя эффективность стратегии  отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (насколько  эффективно поведение последнего на рынке) и обычно выражается через  показатель достижения целей.

Внутренняя эффективность  стратегии иллюстрирует результаты изменений, произошедших в процессе преобразования ресурсов в продукт (насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства) и выражается через показатели экономичности.

Может сложиться ситуация, когда внутренняя эффективность  высока (процессы преобразования совершенны), а внешняя эффективность мала (спрос на продукт небольшой).

2.  Использование общесистемных и частных показателей: показателей достижения результатов и показателей состояния системы.

3.  Дополнение экономических показателей эффективности поведенческими показателями организации.

4.  Использование ситуационного подхода к отбору критериальных показателей.

Показателями, характеризующими действующие стратегии, могут быть:

• результативность организации  — степень достижения поставленных перед ней целей;

•  экономичность — степень использования ресурсов;

•  прибыльность — соотношение между доходами и издержками;

•  продуктивность, выраженная через рентабельность;

•  изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др.

Анализ этих показателей  дополняется оценкой основных областей бизнеса и характеристикой проектов, осуществляемых фирмой и имеющих  наибольшее значение.

Основу подобной оценки составляют данные, характеризующие «силу бизнеса» и получаемые путем анализа конкурентных позиций предприятия.

Состав показателей оценки стратегии зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания.

При оценке стратегии следует  отличать ее собственную оценку (как  качество запланированных действий) от успешности ее реализации (как комплекса  условий по осуществлению запланированных  действий). Можно предположить, что  действующая стратегия сама по себе заслуживает высокой оценки, однако в ходе ее реализации организации  не удалось добиться необходимых  изменений (например, в результате слабой организации управления были нарушены запланированные сроки перехода на новые туры и т. п.)

Анализ потенциала должен включать все сферы деятельности организации:  

 менеджмент;

•   маркетинг;

•   технологию производства;

•   персонал;

•   финансы;

•   организационную культуру.

Задача анализа заключается  в изучении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих ее состояние. При этом в центре внимания должны быть следующие основные факторы.

Менеджмент: организационная  структура, функциональное и иерархическое  разделение труда, централизация и  децентрализация, соотношение между  линейным и функциональным руководящим  персоналом, методы и порядок принятия основных решений, организация системы  контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического планирования.

Маркетинг: применяемые концепция  и стратегии, рынки (размеры, собственная  доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, торговая агентура, торговые издержки, послепродажное обслуживание, состояние и организация информационного  обеспечения, рекламная деятельность.

Технология производства: состав кадров, их квалификация и компетентность, производственные подразделения (количество, специализация, мощности), тип применяемой  технологии, тип и состояние основных фондов, организация обслуживания и  планирования, контроль качества, основные поставщики и их надежность, состояние  безопасности, производительность, прямые издержки производства услуг.

Персонал: структура, степень  мастерства, условия найма, политика комплектования кадров и их текучесть, обучение и повышение квалификации сотрудников, системы оценки персонала, оплаты труда и его мотивации.

Финансы: состав и структура  персонала, финансовое «здоровье» и  стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности, учет замечаний ревизоров.

Организационная культура: ценностные приоритеты, стандарты поведения  и традиции, мировоззренческие особенности  руководителей, философия менеджмента.

Источниками информации служат документация предприятия и суждения экспертов.

Рассматривая результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, можно выявить относительные  преимущества организации (турфирмы) в  конкуренции.

Выявление относительных  преимуществ турфирмы происходит по следующей схеме. Например, ближайшими конкурентами фирмы «X» являются фирмы «N» и «М», которые предлагают схожие туры.