Анализ внутренних переменных организации и факторов внешней среды при разработке стратегии

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ 

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА  И ЭКОНОМИКИ»

 

КИРОВСКИЙ ФИЛИАЛ

 

 

 

Дисциплина: теория менеджмента

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

На тему: «Анализ внутренних переменных организации и факторов внешней среды при разработке стратегии»

 

 

 

 

 

 

 

                                                      Студент: Сунцова К.В

                                                      Специальность: Менеджмент организации

                                                      Отделение: очное

                                                      Курс: 2

                                                      Преподаватель:д.э.н, профессор,Бурцева Т.А

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Киров                                                            

2012г. 

Содержание:

 

Введение……………………………………………………………………3

 

Глава 1.   Анализ внутренних переменных организации и факторов внешней среды при разработке стратегии …………………………………………5

1.1 Понятие и классификация стратегии  организации…………………5

1.2Анализ факторов внешней среды при разработке стратегии организации………………………………………………………………10 

1.3 Анализ внутренних переменных при разработке стратегии организации………………………………………………………………15

 

Глава 2.   Анализ внутренней и внешней среды на примере  предприятия ОАО «Альянс»...........................................................................................19

2.1 Основные сведения о предприятии ОАО «Альянс» ………………19

2.2 Внутренняя среда предприятия ОАО «Альянс» …………………..20

       2.2.1 Организационная культура…………………………………...22

       2.2.2 Ассортимент товара…………………………………………...24

2.3 Внешняя среда предприятия ОАО «Альянс»………………………30

      2.3.1 Покупатели……………………………………………………..30

      2.3.2 Поставщики…………………………………………………….32

      2.3.3 Конкуренты…………………………………………………….34

2.4 Стратегическое планирование предприятия ОАО «Альянс»……..36

Заключение………………………………………………………………….38

Список используемой литературы………………………………………...40 
Введение

 

В любое время актуально  умение руководителя организации правильно выбрать стратегии для развития, подвластной ему организации. Руководитель должен четко и конкретно поставить перед собой цель, для получения в определенный срок желаемых результатов. Цель – это результаты, а стратегия означает их достижение. Стратегия – это инструмент руководителя для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Для определения стратегии, необходимо узнать внутреннее состояние организации и внешние факторы влияющие на организацию. Руководитель может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов, только тогда ,когда  он знает положение своей компании на рынке, учитывает особенности рынка.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот термин вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия организации — это совокупность принципов, которыми руководствуются организации в процессе  движения от исходного состояния к идеальному проекту, определяемому миссией организации. Текущая стратегия организации составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами организации. Руководитель должен постараться, чтобы его стратегия в максимально степени учитывала события, происходящие за пределами организации, в частности потребности покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения бизнеса. Умение развивать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта. Процесс разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество взаимозависимых факторов и обстоятельств, от эффективности которого зависит деятельность организации, и ее потенциал.

Цель данной курсовой работы является анализ процесса разработки стратегии организации, в связи с чем, можно сформулировать следующие задачи:

1. изучить стратегическое управление и планирование в организации;
2. рассмотреть  внутренние переменные организации, непосредственно влияющие на разработку стратегии;
3. рассмотреть факторы внешней среды,  которые необходимо учитывать при разработке стратегии организации .

Объектом исследования является предприятие, вырабатывающее

стратегию своего развития.

Предметом исследования является влияние внутренних переменных организации и факторов внешней среды на выбор стратегии ее развития. 
 
 

 

Глава 1.   Анализ внутренних переменных организации и факторов внешней среды при разработке стратегии

 

1.1Понятие и классификация стратегии организации

 

«Стратегия организации» – это заранее спланированная реакция на изменения, выбранная высшим руководством и реализуемая для достижения цели, выполнения миссии.

 

Существует четыре основных типа конкурентных стратегий:  
1.Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. 
2.Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.  
3.Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. 
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. 

 

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.  
 
          Уровни стратегии в организации: «Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень – деловой стратегии – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации, и ее конкурентного потенциала. Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.  
 
            Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам: 
· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии); 
· тпринадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии); 
· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные); [1]

 

Этих факторов очень  много, простая модель первичных  факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании. 
 
             Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании. 
 
 
Рисунок 1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании 
 
            Очевидно, что выбор конкретной стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более стратегии могут сочетаться. В настоящее время можно выделить три базовых подхода к процедуре формирования стратегического плана развития предприятия. 
 
            Первый из них основан на матрице продукт/рынок и наиболее успешно применим для растущих организаций, выходящих на рынок. 
 
          Второй основан на базовых конкурентных стратегиях М. Портера и наиболее успешно используется в условиях насыщенного рынка.  
 
         Третий подход базируется на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии стадией, на которой находится организация в период выработки стратегии развития. [3] 
 
         Матрица "продукт/рынок" была предложена в конце пятидесятых - начале шестидесятых годов под названием "вектор роста" (growth vector). Эта матрица предусматривает использование четырех базовых стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. 
 
 
Рисунок 2. Матрица продукт/рынок по И. Ансоффу.

 
        Стратегия проникновения на рынок применяется предприятием чаще всего в условиях растущего и ненасыщенного рынка. Предприятие интенсифицирует свои условия на рынке при помощи стандартного репертуара действий из области маркетинга.  
 
         Стратегия развития рынка применяется в случае, если возникает возможность экспансии предприятия со старым товаром на новые рынки.  
 
         Стратегия разработки товара используется предприятием и в случае разработки новых товаров для существующих рынков, делая упор на новые модели улучшенного качества, обеспечивающего более полное удовлетворение потребностей и, тем самым, повышая их конкурентоспособность.  
 
         Наконец, четвертой стратегией, характерной для производства новой продукции для новых рынков является диверсификация, как проникновение фирмы в отрасли, прямо не связанные с ее основными видами деятельности. 
 

 

1.2 Анализ факторов внешней среды при разработке стратегии организации 

 

          Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.[10]

 

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:[2] 
-    политические и правовые; 
-    экономические; 
-    социальные и культурные; 
-    технологические.

 
Они представляют части комплексного анализа среды.

 

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Такими факторами могут быть изменения в налоговом законодательстве, расстановка политических сил, отношения между деловыми кругами и правительством, патентное законодательство, законодательство об охране окружающей среды, правительственные расходы, антимонопольное законодательство, денежно-кредитная политика, государственное регулирование, федеральные выборы, политические условия в иностранных государствах, размеры государственных бюджетов, отношения правительства с иностранными государствами.

 

Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. [6] Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста. 
 
          При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них. 
 
        Ставка процента в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии высоких ставок процента.  
 
        Организации, рассматривающие планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий.