Аналіз форм та методів мотивації персоналу на підприємстві

Приємно і корисно 

Наявність соціального  пакета для багатьох працівників  є гарантією надійності і стабільності. В залежності від того, що пропонує роботодавець в соціальному пакеті, потенційний співробітник може вирішити, наскільки комфортно буде йому в даній компанії. В якості соціальних пільг працівник отримує певну підтримку від роботодавця. А отже, на підприємстві підвищується продуктивність праці, поліпшується атмосфера в колективі і зменшується кадрова «текучка». Втім, соцпакет вигідний і самій компанії. Надаючи додаткові пільги і гарантії, роботодавці найчастіше утримують цінних співробітників без істотного підвищення зарплати. Важливий і психологічний фактор - згуртованість колективу, доброзичлива атмосфера у фірмі. Адже для співробітників прояв турботи з боку роботодавців часом куди важливіше, ніж матеріальне стимулювання.

Соцпакет або зарплата?

Дуже часто кандидати  губляться, вибираючи між привабливим  соціальним пакетом з меншим окладом  і великий заробітною платою без  додаткових пільг. Рішення, як правило, приймається індивідуально, проте  останнім часом в багатьох компаніях перевага все частіше віддається першому варіанту. Часом дуже складно самостійно виділити гроші на додаткові потреби: зробити медичну страховку або купити абонемент в тренажерний зал. Та й всім людям приємно працювати в компанії з сильною корпоративною культурою і кадровою політикою, що враховує інтереси кожного співробітника.

Що  повинно входити в соціальний пакет? Найбільш значимі фактори 

До першої групи вимог  відносяться:

• повна оплата підприємством лікарняного листа - 92%
• відпустки по вагітності та пологах - 73%
• добровільне медичне страхування - 82%
• накопичувальне пенсійне страхування - 79%
• професійне навчання - 73%
• організація або оплата харчування - 64%

У другій групі знаходяться  такі соціальні блага:

• оплата проїзду на транспорті або компенсація за бензин для особистого автотранспорту - 52%
• страхування життя співробітників - 47%
• додаткову оплачувану відпустку - 45%
• корпоративні дозвільні заходи - 45%
• оплата туристичних путівок, санаторію - 45%
• надання позичок співробітникам - 43%
• оплата мобільного зв'язку - 42%

 

 

 

РОЗДІЛ 2. Дослідження стану та оцінка ефективності мотивації на підприємстві

2.1. Побудова ефективної мотиваційної системи

Поведінка людини завжди мотивована, тому одним з основних завдань дирекції персоналу є  вироблення ефективної мотиваційної системи (мотиваційного середовища, мотиваційного поля), яка сприятиме активній, ефективній і продуктивній діяльності персоналу для досягнення визначених завдань.

Побудова ефективної системи винагород повинна орієнтуватися  на пріоритет стратегічних завдань, таких як зміцнення стратегічного потенціалу фірми за рахунок формування додаткових інвестиційних ресурсів, пошук нових стратегічних зон господарювання, посилення зовнішньої та внутрішньої гнучкості виробничого апарату фірми, розвиток стратегічних маркетингових досліджень, реалізацію програм підвищення кваліфікації та перепідготовки персоналу тощо. Орієнтація системи стимулів на пріоритет згаданих завдань означає, що дохід працівників, які визначають мету та основні завдання діяльності фірми, виробляють засоби їх досягнення, повинен залежати від ефективності саме цієї діяльності.

Система стимулів для  кожної категорії працюючих пов'язується з участю в прибутках, просуванням  по службі, наданням різних соціальних пільг тощо. По суті, система винагород є еквівалентом до статусу та офіційного визнання конкретних працівників. Слід пам'ятати, що ефективність мотивації залежить від можливостей реалізації індивідуального підходу до формування системи винагород різних категорій працюючих (а також і в межах окремих категорій персоналу).

Ефективна мотивація  передбачає побудову конкурентоздатної системи винагород для груп працюючих (окремих працівників), які є цінними для організації за рівнем кваліфікації, дефіцитності професії тощо.

В умовах ринкової економіки дохід працівника організації (підприємства) охоплює такі елементи:

1. Оплата за тарифними ставками та окладами. Тарифні ставки та оклади встановлюються на основі тарифних угод відповідно до складності праці, її відповідальності, рівня цін на предмети споживання, ситуації на ринку праці.

2. Ринкова компонента. Реальні ставки оплати праці, встановлені на основі переговорів між роботодавцем і працівником, можуть суттєво перевищувати ставки тарифної сітки для окремих груп персоналу внаслідок підвищеного попиту на даний вид праці.

3. Доплати та компенсації. Призначенням доплат є компенсація дадаткових затрат робочої сили через об'єктивні відмінності в умовах і складності праці (несприятливі умови праці, які практично неможливо поліпшити тощо). Компенсації враховують незалежні від організації чинники, в тому числі зростання цін.

4. Надбавки.

5. Премії.

6. Соціальні виплати. На підприємствах розвинутих країн заробітна плата становить, як правило, лише 50-70% від загальних витрат на утримання персоналу. Решта припадає на соціальні виплати: оплата транспортних послуг, медична допомога та лікування, харчування протягом робочого дня, підвищення кваліфікації персоналу, страхування життя працівників фірми та їх сімей, ощадні фонди тощо.

7. Дивіденди. Порядок виплати дивідендів за акціями встановлюється спеціальними документами.

Ефективність мотивації  суттєво залежить від дієвості систем участі персоналу в прибутках, капіталі та в управлінні організацією. Кожна з названих форм участі персоналу в діяльності організації може реалізуватися самостійно, однак найбільший ефект вони дають у поєднанні (ефект синергії).

Детальніше зупинимося на відомих системах участі персоналу  в прибутках. Під системами участі працівників у прибутках своєї компанії розуміють, в першу чергу, розподіл між ними і компанією того додаткового прибутку, який отримано в результаті підвищення продуктивності або якості. При цьому розглядається продуктивність всього підприємства (організації) , або виробничої дільниці, тобто групова або колективна ефективність і результати роботи, і коли преміюються всі працівники, а не кілька вибраних:

• система Скенлона заснована на розподілі між працівниками та компанією економії витрат по заробітній платі, отриманої в результаті підвищення продуктивності праці, конкретно -виробітку в розрахунку на одного працівника. Спочатку визначається базова частка фонду заробітної плати у вартості робіт (обсягу реалізації). У випадку зменшення даного показника за певний період часу, коли частка фактичного фонду заробітної плати у вартості продукції буде меншою за базову величину, сума економії, яка підлягає розподілу, визначається як різниця між фондом заробітної плати, обрахованим за встановленим нормативом від фактичного обсягу робіт (обсягу реалізації) і фактичним фондом заробітної плати. Економія розподіляється у пропорції 1:3 між компанією та працівниками. Із суми, призначеної для преміювання працівників, 20% надходить до резервного фонду, а решта розподіляється між працівниками залежно від трудового внеску у збільшення обсягів робіт (обсягу реалізації). Система Скенлона, як і всі інші системи участі персоналу в прибутках, передбачає активне залучення рядових працівників до управління, особливо до визначення шляхів підвищення продуктивності праці. Ця система спрямована на скорочення частки заробітної плати у вартості робіт (продукції). Вона дає найбільший ефект на дільницях, де частка живої праці є значною;

• система Ракера заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на одну грошову одиницю заробітної плати. Передумовою реалізації системи Ракера є кількісний аналіз обсягу умовно чистої продукції, а також розрахунок індексу її зростання. Система Ракера передбачає встановлення "стандарту Ракера" - частки заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Від визначається як середня величина за ряд років. Підвищення продуктивності праці стимулюється на основі скорочення частки заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції. Якщо в компанії є підвищення продуктивності праці, то частка фактичної заробітної плати в обсязі умовно чистої продукції буде меншою, ніж "стандарт Ракера". Обсяг преміального фонду визначається так:

а) фактичний обсяг  умовно чистої продукції множать на "стандарт Ракера";

б) від отриманої величини віднімається фактично виплачений обсяг заробітної плати;

в) різниця є часткою  прибутку, отриманого за рахунок підвищення ефективності виробництва.

Розглянута система  може бути ефективно реалізована  на підприємствах капіталомістких  галузей;

• система   Іпрошеар   заснована   на   преміюванні працівників за економію робочого часу (в людино-годинах), затраченого на виробництво заданого обсягу робіт (продукції). Особливістю цієї системи є те, що результати підвищення продуктивності праці вимірюються не в грошах, а в одиницях витрат робочого часу. Спочатку визначається базовий норматив:

кількість  людино-годин  робочого  часу,  необхідних  для  виробництва одиниці продукції. Наступним кроком є порівняння фактичної  кількості людино-годин на одиницю  продукції в поточному періоді з нормативом. Недоліком цієї системи є те, що базовий норматив визначається при досягнутому технічному рівні виробництва, і будь-яке технічне нововведення потребує перегляду нормативів.

 

2.2 Механізм преміювання працівників  підприємства

Преміювання покликане встановити зв'язок між винагородою і перевищенням встановленої норми продуктивності праці. Хоча заробітна плата також може успішно виконувати цю функцію, вона найчастіше має свої обмеження: або тимчасові (затримка зарплати), або матеріальні (обмежена розрядом). Тому така нагорода часто не співвідноситься одержувачем із виконаною роботою. Преміювання ж використовується як засіб мотивації на додаток до заробітної плати.

Для визначення ступеня ефективності системи преміювання, що діє на підприємстві, необхідно визначити співвідношення реально отриманого ефекту від використання певного методу преміювання і витрат на його проведення. Згідно з цим показником ефективною стає система матеріального стимулювання, що дає змогу одержати додатковий ефект, який перевищує за розмірами преміальні виплати. Критерій ефективності можна подати рівнянням:

                                                                                            (2.1),

де Пе - розмір економічного ефекту, одержаний унаслідок дії системи матеріального стимулювання,

å В_П - сума преміальних виплат персоналу підприємства.

Різниця між цими показниками  являє собою додатковий абсолютний прибуток, одержаний унаслідок преміювання  працівників. Розрахувати його можна  за допомогою рівняння:

                                                                               (2.2),

де П _а - додатковий абсолютний прибуток підприємства, одержаний внаслідок дії системи преміювання.

Для того, щоб система  стимулюючого винагородження була ефективною, необхідно виконання двох основних вимог: проведення періодичної оцінки робіт, справедлива оцінка (службовці повинні відчувати, що їхня робота оцінюється так само справедливо, як і робота їхніх колег).

Ключове питання при розробці системи стимулюючого винагородження - система оцінки праці. Безумовно, що результати праці на деяких робочих місцях складніше оцінити, ніж на інших (наприклад, праця менеджера і праця продавця).

Ключове питання у вимірюванні  виконаної роботи — ступінь довіри до адміністрації, що проводить цю оцінку. Службовці повинні відчувати пряму залежність між виконаною роботою і винагородою. Ця вимога особливо важлива при груповій роботі. Члени групи повинні відчувати, що результат групової роботи складається з індивідуальних внесків кожного.

Перевага індивідуальних систем стимулювання полягає в тому, що службовці можуть бачити безпосередні результати своєї праці. Це вносить  елемент змагання в роботу персоналу. Проте загалом цей позитивний факт може мати негативні наслідки — погіршення стосунків у колективі, замкнутість, заздрість.

Система винагородження може бути:

• прямою (кожна одиниця продукції, зроблена понад норму, має ту саму фіксовану ціну),
• диференційованою (вища оплата виробів, зроблених понад норму; вища оплата всієї партії товару, якщо норма була перевиконана).

Перераховані  форми стимулювання стосуються переважно "синіх комірців". Для стимулювання управлінської праці і праці, не пов'язаної безпосередньо з виробництвом, застосовуються інші форми мотивації. Один із найбільш поширених видів стимулювання заснований на комісійних (відсотках). Не менш часто використовується така форма винагороди, як бонус. Премія видається одноразово за відмінну роботу — при цьому вона може видаватися за рекордну кількість зробленої продукції, або за відмінну якість продукції чи праці в цілому (для управлінців, наприклад).

Премія не обов'язково обчислюється у грошовій формі — це можуть бути призи, путівки. Небажано, щоб премія була гарантованою. У цьому випадку  вона втрачає своє мотивуюче значення і розглядається службовцями як частина заробітної плати. Додаткова винагорода виплачується службовцям не тільки за зроблену продукцію або інтенсивну працю. Стимулюватися можуть раціоналізаторські пропозиції, спрямовані на економію яких-небудь ресурсів, зменшення витрат, оптимізацію роботи з клієнтом — тобто всі ті пропозиції, що у підсумку збільшують прибуток. Для оцінки цих пропозицій використовуються спеціальні комісії і комітети.