Аналіз форм та методів мотивації персоналу на підприємстві

 

3.3. Пропозиції щодо вдосконалення політики мотивації на вітчизняних підприємствах.

В економіці України  разом із процесами економічного росту і відносної стабілізації, позначився істотний перелом у сфері  управління персоналом. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці, які нині використовують закордонні компанії. В даний час у багатьох країнах Західної Європи, США і Японії мотиваційні аспекти управління персоналом набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені в Україну [20].

Пропозиції  щодо вдосконалення політики мотивації  такі:

1. Необхідно вдосконалити структуру заробітної плати на вітчизняних підприємствах, враховуючи особливості матеріального стимулювання за кордоном.

Співвідношення постійної  і змінної складових доходу українського топа – 70% (базова ставка) і 30% (бонуси, опціони, премії). Щоправда, донедавна в Україні фіксована плата була на рівні 90% усіх виплат, тобто вплив змінної частини, що залежить від кінцевого результату, майже не відчувався. У ЄС це співвідношення становить 60% до 40%, у США – 40% до 60%.

2. Необхідно збільшити  кількість опціонів, пропонованих управлінцям, тобто компаніям необхідно пропонувати ділитися частиною свого прибутку.

Що стосується додаткової зарплати, то в Україні бонусний пакет менший, ніж, приміром, у 10 французьких  топ-менеджерів, які входять до двадцятки  найбільш високооплачуваних топів, і його не можна капіталізувати, тому грошова компенсація вища. У недавньому дослідженні ринку компенсацій, проведеному компанією Ernst & Young, вказується, що опціонні програми пропонують вже чверть з опитаних російських компаній (у 2006 році – 5%). Ще 43% мають намір запровадити такі програми у 2008-му. Схожі тенденції спостерігаються і в Україні. Необхідно враховувати, що менеджерів цікавить уже не тільки розмір опціону або частка від прибутку компанії, а й повноваження і ресурси. Адже фокус змінної частини в тому, що вона може бути отримана, а може й ні (performance bonus). Важливий ступінь довіри власника компанії до найманого топ-менеджера.

3. Необхідно застосовувати  гнучку систему співвідношень  основної та додаткових виплат в залежності від напрямку та сфери роботи компаній.

Нещодавнє дослідження Fortune і Hay Group засвідчило, що в найдинамічніших  компаніях у більшості галузей  частка змінної частини винагороди істотно вища, ніж в інших структурах з такими оборотами, де загальний бюджет витрат на оплату праці більший. Наприклад, у найбільших світових фармацевтичних компаніях, що найактивніше розвиваються, базова ставка – лише 10% у загальній структурі оплати праці топ-менеджерів. Відповідно преміювання на термін до одного року займає 18% компенсацій, а довгострокова система преміювання – 72%. Причому залежно від галузі ці співвідношення також істотно різняться. Для прикладу, у фармацевтиці важливою є перспектива. Наприклад, створення ліків, здатних принести колосальний прибуток компанії, займає кілька років. У роздрібній торговлі – навпаки. Там частка короткострокових премій має бути більша від довгострокових, бо в цій галузі легко оцінити роботу менеджера за підсумками року. Можливі ситуації, коли управлінцю взагалі не потрібна змінна складова у зарплаті – заради швидкого прибутку він може погубити бізнес. Теоретично, якщо компанія працює стабільно і не збирається змінюватися, то премій взагалі не має бути – достатньо високої базової зарплати.

4. Необхідно належно  оцінювати наявний персонал, щоб хедхантерам не вдалося переманити «якісних» управлінців.

Недавній бум на ринку  праці спричинив стрімке зростання  зарплат усього найманого персоналу  незалежно від кваліфікації. Проте  якщо раніше компанії гребли всіх підряд, щоб задовольнити зростаючі потреби свого бізнесу, то з часом непрофесіоналам буде дедалі важче знайти роботу. Річ у тому, що рівень оплати праці в багатьох галузях уже не відповідає здібностям і навичкам найманих працівників. Компанії мають потребу в досвідчених фахівцях, які знаються на сучасному обладнанні та технологіях. Але такі працівники в дефіциті.

В цілому, рекомендації, згадані вище, стосуються удосконалення  системи матеріального стимулювання. А точніше: раціоналізації співвідношення між основною і додатковою заробітною платами із врахуванням специфіки галузі та зарубіжного досвіду; використання бонусних програм; застосування принципу відповідності винагороди професіоналізму і результативності управлінця [19].

Звідси, можна  зробити висновок, що загальними принципами організації мотиваційних програм мають бути:

• системи мотиваційного стимулювання менеджерів повинні бути конкурентноздатними відносно інших компаній, з якими дана організація веде боротьбу за цінні кадри;
• механізм матеріального стимулювання повинен орієнтувати керівництво на досягнення кінцевих результатів як у власній роботі та і в роботі підприємств, і компанії в цілому;
• змінну частину прибутку треба використовувати для гнучкого реагування за результатами ділової активності в управлінні, тобто премії і додаткових виплат повинні збільшуватись із збільшенням рангу керівника корпоративної ієрархії.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновки

У сучасному менеджменті  все більшого значення набувають  мотиваційні аспекти. Мотивація  персоналу є основним засобом  забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.

Під словом “мотивація”, ми розуміємо, що людина робить щось охоче  або за своїм власним бажанням. Мотивація, як процес спонукання себе та інших людей до діяльності для  досягнення цілей, має велике значення у трудовому житті людей.

Мотивація – це сукупність чинників, які спонукають людей поводитись певним чином. Вона важлива для менеджерів, оскільки разом із здібностями і  чинниками середовища визначає індивідуальне  виконання роботи.

Мотивація сприяє як формуванню, так і досягненню суспільно значущих цілей організації і завдяки цьому підтриманню рівноваги між економічними цілями та суспільною відповідальністю підприємства; виконує функцію комунікації між керівництвом, власником організації та її працівниками. Система мотивації має дві сторони. Одна сторона стосується рівня, диференціації структури та динаміки витрат на персонал, зокрема заробітної плати, створення системи стимулів до праці. Друга пов’язана зі стилем управління, що застосовується керівниками. Вона проявляється у поступовому переході від авторитаризму до демократичного стилю.

Існують два підходи  до вивчення теорій мотивації: перший підхід ґрунтується на дослідженні  змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, що і є основним мотивом їхнього проведення, а отже, і діяльності. Другий підхід до мотивації базується на процесійних теоріях. Тут говориться про розподіл зусиль працівників і виборі визначеного виду поведінки для досягнення конкретних цілей. Чітко розроблений процес стимулювання дозволяє трудовим колективам тривалий період часу ефективно функціонувати без втручання суб’єкта керування. Стимулювання праці – один із загальних способів соціального управління, впливу на поведінку, діяльність індивідів, соціальних груп, трудових колективів.

Стимулювання як спосіб управління припускає необхідність врахування інтересів особистості, трудового колективу, ступеня їхнього  задоволення, тому що саме потреби є  найважливішим чинником поводження соціальних систем. Сама по собі потреба не може спонукати працівника до якихось певних дій. Тільки тоді, коли потреба зустрічається із предметом, здатним її задовольнити, вона може направляти й регулювати діяльність соціальної системи, управляти її поводженням. Усвідомлення потреб викликає інтереси, бажання, прагнення, потяги.

На протязі ХХ ст. у  світі сформувалась умовна класифікація методів мотивації праці: американська, європейська та японська. Кожна з  цих моделей має свої національні  особливості та особисті підходи  до мотивації персоналу на підприємствах. В даний час проводяться широкі порівняльні дослідження японської, американської та західноєвропейської системи управління, спрямовані на виявлення причин високої ефективності кожної системи управління і визначення умов інтеграції їх в іншій економічній системі. Між названими системами існують значні розбіжності, що пов’язані з особливостями національних культур.

Вищими мотиваційними  цілями управлінської політики фірм Європи є: зміцнення почуття спільності працівників фірми, виховання кадрів у дусі партнерства; налагодження прямих неформальних контактів; сприяння розвитку і індивідуальних навичок працівників, ініціативи, творчих засад; відповідність цілей працівників до цілей підприємства.

Основними складовими мотивації  праці в Японії є: система довічного найму; неформальні міжособистісні стосунки співробітників; колективізм у роботі; ротація кадрів; корпоративна філософія; трудова мораль. Усі складові елементи діють у комплексі, що посилює загальну трудову активність людини, що є позитивним досвідом у світовій практиці. Зазначені фактори могли б бути використані і на українських підприємствах, проте кожний з них вимагає специфічної попередньої підготовки, як людини, так і зовнішнього середовища, в якому вона працює.

Методи мотивації на підприємствах США можна поділити на дві групи: ті, що підтримують престиж організації, і ті, що стимулюють продуктивність і якість праці. Стимули першої групи забезпечують підбір і закріплення найбільш кваліфікованих кадрів, другі – підтримують високий рівень результативності. До стимулів першої категорії можна віднести відрахування в пенсійний фонд, страхові і лікарняні доплати, право придбання акцій фірми на пільгових умовах, участь в прибутках. Стимули другої категорії – це преміювання в формі грошових виплат, просування на службі, моральне стимулювання тощо. Найбільш ефективними методами мотивації спеціалістів і керівників є: володіння частиною акцій компанії; застосування ефективних систем оплати праці; використання доплат і надбавок; керівництво спеціальними програмами; участь в управлінні в будь-якій формі, наприклад, у роботі комітету планування; грошові винагороди, короткострокове преміювання, підвищення заробітної плати за результати праці тощо.

В економіці України  разом із процесами економічного росту і відносної стабілізації, позначився істотний перелом у сфері керування персоналом. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці, які нині використовують закордонні компанії. В даний час у багатьох країнах Західної Європи, США і Японії мотиваційні аспекти управління персоналом набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені в Україну.

Об’єктом дослідження є система мотивації топ-менеджменту на українських підприємствах, а точніше особливості його матеріального стимулювання. Останнім часом окреслилася тенденція до скорочення частки фіксованої плати в доході топ-менеджера і збільшення бонусно-преміальних компенсацій. Дефіцит керівників спонукає роботодавців шукати нові способи залучення й утримання персоналу. Слідом за іноземними компаніями українські власники дедалі частіше пропонують найманим керівникам опціони. Опціон – право на купівлю частини акцій компанії за визначеною ціною з відповідним розподілом прибутку, тобто розмір винагороди безпосередньо залежить від зростання капіталізації. 

В цілому, рекомендації, що стосуються удосконалення системи  матеріального стимулювання спрямовані на раціоналізацію співвідношення між основною і додатковою заробітною платами із врахуванням специфіки галузі та зарубіжного досвіду; використання бонусних програм; застосування принципу відповідності винагороди професіоналізму і результативності управлінця.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список використаних джерел

1. Кодекс законів про  працю України. – К.: Юрінком  Інтер, 1999. – 190с. 

2. Афонин А.С. Основы  мотивации труда: организационно-экономические  аспекты: Учебное пособие / Афонин  А.С. – К.: МЗУУП, 1994. – 304с.

3. Гріфін Р., Яцура В.  Основи менеджменту: Підручник  / Наук. Ред. В. Яцура, Д. Олесневич. / Гріфін Р., Яцура В. – Львів:  БаК, 2001. – 352с. 

4. Кузьмів О.Є., Мельник  О.Г. Теоретичні та прикладні  засади менеджменту: навчальний  посібник / Кузьмів О.Є., Мельник О.Г. – Львів: Національний університет «Львівська політехніка», «Інтелект-Захід», 2002. – 228с.

5. Колот А. М. Мотивація  персоналу: підручник / Колот А.  М. – К.: КНЕУ, 2002. – 337с. 

6. Стадник В.В., Йохна  М.А. Менеджмент: Навчальний посібник / Стадник В.В., Йохна М.А. − К.: Академвидав, 2003. − 464с.

7. Покропивний С.Ф.  Економіка підприємства: Підручник: / Покропивний С.Ф. - К.: КНЕУ, 2000. –  403с. 

8. Шекшня С.В. Управление  персоналом современной организации.  Учебно-практическое пособие. Издание  3-е переработаное и дополленое / Шекшня С.В. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 300с.

9. Щекин Г. В. Основы  кадрового менеджмента: Учебник.–  4-е издание, исправленое / Щекин  Г. В. – К.: МАУП, 2002. – 280с. 

10. Журнал Вовканич  С., Копистянська Х., Риндзак О. Соціально-психологічні аспекти мотивації зайнятості / Вовканич С., Копистянська Х., Риндзак О. // Вісник НАН України – 2002. – №2. – с.41 – 47.

11. Журнал Дмитренко  Г.А. Нові інструменти мотивації  / Дмитренко Г.А. // Економіка України.  – 2006. – № 5.

12. Журнал Красноносова  О.М. Проблеми матеріального стимулювання  персоналу промислових підприємств  / Красноносова О.М. // Фінанси України. - 2004. - № 10.

13. Журнал Куліков Г.Т.  Підвищення реальної заробітної  плати як провідний фактор  мотивації праці в перехідній економіці України / Куліков Г.Т. // Україна: аспекти праці. - 2006. – № 6.

14. Журнал Міжнародна  науково-практична конференція "Мотивація  ефективної праці в ринковій  економіці" // Україна: аспекти  праці. - 2006. - № 6.

15. Журнал Пивоварник Я. Співпраця як складова системи мотивування на підприємстві / Пивоварник Я. // Україна: аспекти праці. - 2005. - № 2.