3. Восстановление финансовой
устойчивости предприятия. Реализация
этой задачи осуществляется путем
поэтапной структурной перестройки
всей финансовой деятельности
предприятия. В процессе такой
финансовой реструктуризации предприятия
в первую очередь должна обеспечиваться
оптимизация структуры капитала,
оборотных активов и денежных
потоков, а в отдельных случаях
снижаться его инвестиционная
активность.
4. Предотвращение банкротства
и ликвидации предприятия. Такая
задача стоит перед антикризисным
финансовым управлением предприятием
при диагностировании глубокого
или катастрофического системного
финансового его кризиса. Для
предотвращения банкротства и
ликвидации предприятия в процессе
антикризисного финансового управления
должна обеспечиваться эффективная
внешняя его санация (с разработкой
соответствующего инвестиционного
проекта санации).
5. Минимизация негативных
последствий финансового кризиса
предприятия. Эта задача реализуется
путем закрепления позитивных
результатов вывода предприятия
из состояния финансового кризиса
и стабилизации качественных
структурных преобразований его
финансовой деятельности с учетом
ее долгосрочной перспективы. Эффективность
мероприятий по преодолению негативных
последствий финансового кризиса оценивается
по критерию минимизации потерь рыночной
стоимости предприятия в сопоставлении
с докризисным ее уровнем.
- Принципы антикризисного управления
Система антикризисного финансового
управления базируется на определенных
принципах.
1. Принцип постоянной
готовности реагирования. Теория
антикризисного финансового управления
утверждает, что достигаемое в
результате эффективного финансового
менеджмента финансовое равновесие
предприятия очень изменчиво
в динамике. Возможное его изменение
на любом этапе экономического
развития предприятия определяется
естественным откликом на изменения
внешних и внутренних условий
его хозяйственной деятельности.
Ряд этих изменений усиливает
конкурентную позицию предприятия,
повышают его финансовый потенциал
и рыночную стоимость; другие
— наоборот, вызывают кризисные
явления в его финансовом развитии.
Объективность проявления этих
условий в динамике (т.е. объективная
вероятность возникновения финансовых
кризисов предприятия) определяют
необходимость поддержания постоянной
готовности финансовых менеджеров
к возможному нарушению финансового
равновесия предприятия на любом
этапе его экономического развития12.
2. Принцип превентивности
действий. Этот принцип предполагает,
что лучше предотвратить угрозу
финансового кризиса, чем осуществлять
его разрешение и обеспечивать
нейтрализацию его негативных
последствий. Реализация этого принципа
обеспечивается ранней диагностикой
предкризисного финансового состояния
предприятия и своевременным
использованием возможностей нейтрализации
финансового кризиса. В этом случае антикризисное
финансовое управление использует методологию
«управления по слабым сигналам».
3. Принцип срочности реагирования.
Каждое из негативных проявлений
финансового кризиса не только
имеет тенденцию к расширению
с каждым новым хозяйственным
циклом предприятия, но и порождает
новые сопутствующие ему негативные
финансовые последствия. Поэтому
чем раньше будут включены
антикризисные финансовые механизмы
по каждому диагностированному
кризисному симптому, тем большими
возможностями по восстановлению
нарушенного равновесия будет располагать
предприятие.
4. Принцип адекватности
реагирования. Используемая система
финансовых механизмов по нейтрализации
или разрешению финансового кризиса
в подавляющей своей части
связана с затратами финансовых
ресурсов или потерями, связанными
с нереализованными возможностями
(вызванными сокращением объемов
операционной деятельности, приостановлением
реализации инвестиционных проектов
и т.п.). При этом уровень этих
затрат и потерь находится
в прямой зависимости от целенаправленности
финансовых механизмов такой
нейтрализации и масштабов их
использования. Поэтому «включение»
отдельных механизмов нейтрализации
угрозы финансового кризиса и
его разрешения должно исходить
из реального уровня такой
угрозы и быть адекватным этому уровню13.
5. Принцип комплексности
принимаемых решений. Практически
каждый финансовый кризис предприятия
по источникам генерирующих его
факторов, а соответственно и
по формам проявления своих
негативных последствий носит
комплексный характер. Аналогичный
комплексный характер должна носить
и система разрабатываемых и реализуемых
антикризисных мероприятий14.
6. Принцип альтернативности
действий. Этот принцип предполагает,
что каждое из принимаемых
антикризисных финансовых решений
должно базироваться на рассмотрении
максимально возможного числа
их альтернативных проектов с
определением уровня их результативности
и оценкой затрат.
7. Принцип адаптивности
управления. В процессе развития
финансового кризиса генерирующие
его факторы характеризуются
обычно высокой динамикой. Это
предопределяет необходимость высокого
уровня гибкости антикризисного
финансового управления, его быстрой
адаптации к меняющимся условиям
внешней и внутренней финансовой среды.
8. Принцип приоритетности
использования внутренних ресурсов.
В процессе антикризисного управления,
особенно на ранних стадиях
диагностики финансового кризиса,
предприятие должно рассчитывать
преимущественно на внутренние
финансовые возможности его нейтрализации.
В этом случае предприятие
может избежать потери управляемости
и процедур внешнего контроля
своей финансовой деятельности15.
9. Принцип эффективности. Реализация
этого принципа обеспечивается сопоставлением
эффекта антикризисного финансового управления
и связанных с реализацией его мероприятий
финансовых ресурсов.16
2.АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ ОАО “ГАЗПРОМ”
2.1. Система диагностики
кризисов в ОАО “ГАЗПРОМ”
Диагностика кризисов в организации
— это совокупность методов, направленных
на выявление проблем, слабых и "узких"
мест в системе управления, которые являются
причинами неблагополучного финансового
состояния и других негативных показателей
деятельности. Диагностику можно понимать
и как оценку деятельности компании с
точки зрения получения общего управленческого
эффекта, и как определение отклонений,
существующих параметров системы от первоначально
заданных, и как оценку функционирования
организации в подвижной, изменяющейся
внешней среде с целью предупреждения
кризисов.17
Процесс диагностики — исследовательский,
поисковый, познавательный процесс. Наиболее
полезно применение диагностики для определения
реального состояния процессов управления.
Цель диагностики — установить
диагноз объекта исследования и дать заключение
о его состоянии на дату завершения этого
исследования и на перспективу. Осуществив
цель на основании данных диагноза, можно
будет выработать правильную и грамотную
экономическую политику, стратегию и тактику.18
Диагностикакризисов в ОАО
“ГАЗПРОМ” состоит из анализа
внутренних и внешних причин возникновения
кризиса на предприятии. К внутренним
причинам относят:
- Плохой менеджмент;
- Неадекватный финансовый
контроль;
- Плохое управление рабочим
капиталом компании;
- Высокий уровень затрат;
- Недостаточный уровень
маркетинговой активности;
- Большой объем торговли
в кредит;
- "Неподъемные" проекты;
- Неудачно выкупленная
компания;
- Финансоваяполитка компании;
- Инерция и путаница в компании.
К внешним причинам кризиса
в компании являются:
- Изменения спроса на
рынке;
- Конкуренция;
- Изменение в ценах
на сырье.
Диагностируя и вовремя предпринимая
действия по устранению кризиса, компания
ОАО “ГАЗПРОМ” поддерживает стабильное
состояние своей экономической деятельности.
2.2. Методы преодоления
финансового кризиса в ОАО
“ГАЗПРОМ”
Методы преодоления финансового
кризиса в ОАО “ГАЗПРОМ” включают:
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ
ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ ЛИКВИДНОСТЬЮ
Основным элементом данной
работы является создание системы централизованного
управления внутригрупповой ликвидностью,
осуществляемого по двум ключевым направлениям:
управлениевнутригрупповой ликвидностью
в российских компаниях Группы Газпром
и организация международного пула с участием
зарубежных дочерних компаний. Разработка
данной системы позволила мобилизовать
внутренние финансовые ресурсы Группы и, как
следствие, сократить объемы внешних заимствований;
оптимизировать внутригрупповые расчеты
и процентные выплаты, а также снизить
стоимость банковского обслуживания.
УПРАВЛЕНИЕ ОБОРОТНЫМ
КАПИТАЛОМ
В ситуации нарастания кризисных
явлений в мировой экономике, которые
оказывают неблагоприятное воздействие
на контрагентов ОАО «Газпром» и его дочерних
обществ, приоритетом в области управления
оборотным капиталом становится повышение
оборачиваемости дебиторской задолженности.
Для этого в ОАО «Газпром» разработана
система мероприятий, предусматривающая
действия по следующим направлениям: обеспечение
платежной дисциплины во взаимоотношениях
с потребителями природного газа в России
и за рубежом, в том числе за счет применения
авансовой формы оплаты; сокращение объема
авансирования поставщиков и подрядчиков,
в основном в части капитальных затрат;
снижение объемов товарно-материальных
запасов и оптимизация закупок товарно-материальных
ценностей для нужд обществГруппы Газпром.
ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
ДОЛГОМ
В условиях сложности привлечения
заемного финансирования и его высокой
стоимости ОАО «Газпром» реализовал ряд
мер по оптимизации системы привлечения
заимствований:
- максимальное использование
внутренних ресурсов для финансирования
потребностей Группы;
- переговоры с партнерами с целью финансирования проектов Группы собственными средствами других участников проектов;
- усиление контроля над заимствованиями
компаний Группы Газпром в энергетическом, нефтяном
и прочих секторах деятельности;
- проработка возможности привлечения
в случае необходимости краткосрочных
займов, обеспеченных экспортной выручкой
заимствований, а также заимствований
под гарантии экспортных агентств.
УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫМИ
РИСКАМИ
В целях снижения кредитных
рисков и риска ликвидности Группы провелись
мероприятия по следующим направлениям:
- установление лимитов риска
на кредитные организации, обслуживающие Группу;
- формирование условий для проведения
операций хеджирования рисков ОАО
«Газпром»;
- ограничение количества кредитных
организаций, обслуживающих компании Группы;
- повышение эффективности управления
денежными средствами;
- открытие для ОАО «Газпром»
кредитной линии на условиях краткосрочного
кредитования как дополнительного инструмента
управления текущей ликвидностью19.
Реализация представленной
системы антикризисных мер позволила
ОАО «Газпром» и его дочерним обществам
создать достаточный денежный поток, обеспечивающий
ликвидность и выполнение графика финансирования
основных проектов Газпрома; сохранить
высокий уровень эффективности и рентабельность
основной деятельности; поддерживать
на необходимом уровне значение стратегических
целевыхпоказателей ОАО «Газпром», утвержденных
Советом директоров.
3.АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО “ГАЗПРОМ” за 2008-2010
гг.
В этой главе мною будет
проанализированы результаты финансово-экономической
деятельности компании ОАО “ГАЗПРОМ”
за 2008-2010 года.
- Анализ
финансовых результатов деятельности
за 2008-2009 гг.:
(см. приложение 1)
Чистая выручка от продаж (за
вычетом акциза, НДС и таможенных пошлин)
уменьшилась на 294 515 млн. руб., или на 9%
в 2009 г. по сравнению с 2008 г. и составила
2 990 971 млн. руб.
В 2009 и 2008 гг. на долю чистой
выручки от продажи газа приходилось 64%
от общего объема чистой выручки от продаж.
Чистая выручка от продажи газа
уменьшилась с 2 096 546 млн. руб. до 1 916 046 млн.
руб., или на 9%, в 2009 г. по сравнению с 2008
г.
Чистая выручка от продажи газа
в Европу и другие страны уменьшилась
на 157 649 млн. руб., или на 13%, в 2009 г. по сравнению
с 2008 г., и составила 1 102 996 млн. руб. Средняя
цена в рублях (включая акциз и таможенные
платежи) снизилась на 10% в 2009 г. по сравнению
с 2008 г. В то же время объем продаж в 2009
г. по сравнению с 2008 г. уменьшился на 9%.
Чистая выручка от продажи газа в страны
бывшего Советского Союза уменьшилась
в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 46 585 млн.
руб., или на 13%, и составила 309 929 млн. руб.
Такое уменьшение объясняется снижением
объемов продаж на 41%, которое было частично
компенсировано ростом выраженных в рублях
цен (за вычетом акциза, таможенных пошлин
и НДС) на 48%.
Чистая выручка от продажи газа в России
увеличилась на 23 734 млн. руб., или на 5% в
2009 г. по сравнению с 2008 г. Это объясняется
ростом средней цены на газ на внутреннем
рынке, устанавливаемой Федеральной службой
по тарифам (ФСТ) на 12%, что было частично
компенсировано снижением объемов продаж
на 6%.
Выручка от продажи продуктов нефтегазопереработки
(за вычетом акциза, НДС и таможенных пошлин)
уменьшилась на 112 451 млн. руб., или на 17%,
и составила 540 505 млн. руб. в 2009 г., по сравнению
с 652 956 млн. руб. в 2008 г. В основном, такое
снижение объясняется изменением порядка
отражения Группы Сибур со второго полугодия
2008 г. и снижением мировых цен на продукты
нефтегазопереработки за 2009 г. по сравнению
с 2008 г. В 2009 и 2008 гг. 85% и 68% от общего объема
выручки от продажи продуктов нефтегазопереработки
Группы Газпром составляла выручка Группы
Газпром Нефть, соответственно.