Аутсорсинг в предпринимательских структурах (на примере ОАО «ЛУКОЙЛ»)

 

 

Факультет менеджмента и маркетинга

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая  работа

по  дисциплине: «Менеджмент предпринимательства»

 

«АУТСОРСИНГ В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУРАХ»

(на примере  ОАО «ЛУКОЙЛ»)

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила

студентка гр. заочного отделения

 

Научный руководитель:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

– 2011

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………..	3
1.  Теоретические основы аутсорсинга …………………………………….	5
1.1. Понятие, виды и правовые основы аутсорсинга …………………….	5
1.2. Переход на аутсорсинг ……………………………………………....	8
1.3. Аутсорсинг в России ………………………………………………….	11
2. Современное состояние ОАО «ЛУКОЙЛ» ………………………………	14
2.1. Технико-экономические показатели ОАО «ЛУКОЙЛ» ………...….	14
2.2. Анализ системы аутсорсинга ОАО «ЛУКОЙЛ» ………………….	17
3. Разработка проекта рекомендаций и предложений по введению нового направления аутсорсинга в ОАО «ЛУКОЙЛ» …….……………………..	23
Заключение ………………………………………………..…………………..	28
Список использованной литературы…………………………………………	30
Приложение……………………………………………………………………	32

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В условиях усиливающейся конкуренции  поступательное развитие бизнеса становится возможным во многом благодаря эффективному управлению активами, в том числе путем концентрации ресурсов на профильной деятельности. Потому специалисты все отчетливей призывают предприятия более активно переходить к аутсорсингу как к действенному способу достижения экономических преимуществ перед конкурентами.

Аутсорсинг – неотъемлемая составляющая холдинговых структур, обеспечивающая повышение эффективности функционирования комплекса взаимосвязанных предприятий. Вопросы о дальнейшем структурировании бизнеса холдинга, о целесообразности передачи специализированным компаниям отдельных бизнес-процессов, оценка связанных с этим рисков нередко становятся предметом рассмотрения на заседаниях советов директоров акционерных обществ.

Применение аутсорсинга на Западе началось в конце 80-х годов в сфере информационных технологий, но к настоящему времени практика вывода непрофильных активов распространилась уже достаточно широко, охватив практически все отрасли экономики. По свидетельству журнала Fortune, как минимум 90% современных западных предприятий уже передали на аутсорсинг хотя бы одну функцию своего производства. А такие предприятия, как Toyota, Honda, Chrysler делегируют сторонним организациям порядка 70% бизнес-процессов, которые ранее они выполняли самостоятельно.

Несмотря на то, что аутсорсинг завоевал широкое признание в той части мировой экономики, которая построена по западному принципу, в нашей стране примеров подобной практики до последнего времени было немного.

В данной работе будет рассмотрено  современное состояние одной  из крупнейших компаний, занимающейся добычей и переработкой нефти и газа, производством нефтепродуктов и продуктов нефтехимии – ОАО «ЛУКОЙЛ», то, как на примере данной компании применяется аутсорсинг в России.

Цель данного курсового проекта  разработать рекомендации и предложения по введению нового направления аутсорсинга в ОАО «ЛУКОЙЛ». Для достижения цели курсового проекта были решены следующие задачи:

1. раскрытие понятие аутсорсинга, изучение его видов и правовых основ;

2. рассмотрение мероприятий по  переходу на аутсорсинг;

3. изучение применение аутсорсинга в России;

4. анализ технико-экономических показателей и системы аутсорсинга ОАО «ЛУКОЙЛ».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.  Теоретические основы аутсорсинга

 

1.1. Понятие,  виды и правовые основы аутсорсинга

 

Одной из наиболее современных и  успешных бизнес-моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг.

Аутсорсинг – (англ. outsourcing) – передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность для машиностроительной компании) внешним исполнителям – аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса, например, изготовления отливки или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой, специализированной организации. Разновидность кооперирования [6].

Аутсорсинг – это стратегия  управления, которая позволяет оптимизировать функционирование организации за счет сосредоточения деятельности на главном  направлении.

Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

Преимущества аутсорсинга:

• экономия средств;
• экономия рабочего места;
• постоянная безотказная работа;
• гарантированное качество. 

Традиционными для передачи на аутсорсинг являются:

• бизнес-процессы, тесно связанные с производством, но являющиеся обеспечительными;
• бизнес-процессы, важные для развитиябизнеса компаний, но требующие соответствующего оборудования и специализированной подготовки сотрудников, выполняющих эту работу;
• бизнес-процессы, не требующие высокой квалификации, но занимающие много рабочего времени и монотонные по характеру работ.

Существуют несколько видов  аутсорсинга:

1. Производственный аутсорсинг – сторонней организации передаются частично или целиком производство продукции или её компонентов.

2. IT-аутсорсинг (ITO) – делегирование внешней специализированной компании решение вопросов, связанных с разработкой, внедрением и сопровождением информационных систем на уровне инфраструктуры предприятия.

3. Аутсорсинг бизнес-процессов (BPO) – использование внешних ресурсов, знаний и опыта, налаженной инфраструктуры поставщика услуг (аутсорсера) для организации и обеспечения собственных специфических функций и достижения бизнес-задач компании.

4. Аутсорсинг управления знаниями (KPO) – предполагает управление процессами, которые требуют глубокого изучения или серьёзной аналитической обработки данных, формирования и управления базами знаний, которые в последующем могут использоваться, в том числе, и для поддержки принятия решений.

На сегодняшний день в мире существует множество разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов, и в зависимости от специфики, отрасли деятельности, целей и задач в каждой конкретной организации процессы, которые передаются сторонним компаниям, могут существенно отличаться друг от друга.

Например, к разновидностям аутсорсинга в сфере IТ можно отнести разработку программного обеспечения, аутсорсинг ЦОД, внешнее размещение информационных систем (SaaS), обслуживание информационных систем предприятия. В аутсорсинге в финансовой сфере – бухгалтерское обеспечение, обеспечение взаиморасчетов с персоналом, аутсорсинг в сфере управления персоналом, использование внештатного персонала. Другие формы аутсорсинга – логистический аутсорсинг, аутсорсинг издательской деятельности, правовое и информационное обеспечение.

Понятие «аутсорсинг» в российском законодательстве отсутствует. Можно  воспользоваться ст. 421 ГК РФ, согласно которой граждане и юридические лица свободны в заключении договора.

Одним из возможных вариантов заключения договоров является договор возмездного  оказания услуг. По договору возмездного  оказания услуг исполнитель обязуется  по заданию заказчика оказать  услуги (совершить определенные действия или осуществить определенную деятельность), а заказчик – оплатить эти услуги.

В целях уменьшения налоговых рисков при заключении договоров аутсорсинга  рекомендуется учитывать следующее:

• в договор необходимо включить все существенные условия, предусмотренные действующим законодательством для договоров данного вида, а предмет договора должен быть четко прописан;
• в тексте договора надо дословно использовать терминологию НК РФ;
• если деятельность аутсорсера лицензируется, то нужно проверить наличие лицензии;
• операции по оказанию аутсорсинговых услуг должны быть правильно оформлены, подтверждены документами (договор, если необходимо – копия лицензии, счет-фактура, акт об оказании услуг, подписанный обеими сторонами договора).

1.2. Переход на аутсорсинг

Переход на аутсорсинг – это стратегия, направленная на повышение прибыльности и конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. В случае применения аутсорсинга предприятие получает возможность сконцентрировать ресурсы на профильном бизнесе и не заниматься построением и поддержкой не связанной с ним инфраструктуры.

Сомнения по поводу использования  аутсорсинга полностью отпадут  только тогда, когда вопросы конкурентоспособности  и прибыльности предприятия станут зависеть не только от сокращения издержек, но и от эффективности выполнения конкретных бизнес-процессов. В этот ключевой момент предприятия должны будут сформулировать четкие требования к предоставляемым по аутсорсингу  услугам, а аутсорсинговые компании - повысить качество услуг и завоевать  доверие заказчиков.

В рамках реализации проектов перехода производств на аутсорсинг инвестиционная финансовая компания «Альт» выработала следующий алгоритм принятия решения о выводе подразделения компании на аутсорсинг (рис. 1.2.):

 

Рис. 1.2.1. Алгоритм принятия решения о выводе подразделения компании на аутсорсинг

Этап реализации аутсорсингового проекта позволяет понять, что действительно значимо для успеха в этом процессе. Критерии успешности, которые были выявлены экспертами-практиками ИФК «Альт» в ходе реализации аутсорсинговых проектов:

• наличие высокой конкуренции на рынке данных услуг;
• выбор компанией поставщика с оптимальным соотношением параметров услуги, а не самого дешевого;
• оценка быстроты реакции на изменение ситуации;
• наличие отработанных технологий оказания услуг и расчетов;
• наличие специализированного поставщика законченного компонента;
• готовность поставщика аутсорсинговых услуг развиваться вместе с компанией-заказчиком;
• наличие квалифицированного персонала для аутсорсинговых проектов.

При принятии решения о целесообразности использования аутсорсинга для конкретного предприятия менеджменту необходимо осуществить следующие мероприятия:

1. Выделить бизнес-процессы, которые можно передать на аутсорсинг.

2. Произвести расчет себестоимости услуг намеченных к передаче на аутсорсинг подразделений и сравнить его с предложениями аутсорсинговых компаний.

3. Упорядочить и описать организацию бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг.

4. Определить подразделение, ответственное за поддержание регулярных контактов и осуществление контроля за качеством и сроками оказания услуг аутсорсинговой компанией.

Аналитическое агентство Horses for Sources (HfS), специализирующееся в области стратегического  аутсорсинга, опубликовало новое исследование, согласно результатам которого, когда  компания передает на аутсорсинг свои бизнес-процессы, ее издержки сокращаются, а она может больше внимания уделять инновациям.

На рисунке 1.2.1 показано, какие бизнес-функции, передаваемые на аутсорсинг, ведут к инновациям:

 

Рис. 1.2.1. Бизнес-функции, ведущие к инновациям

 

*Источник: Horses for Sources (HfS) Research, май 2010 года 

 
        Основные выводы исследования:

• 43% лиц, принимающих решения о покупке услуг аутсорсинга, теперь рассматривают инновации как важнейшую составляющую BPO; 
• половина компаний, перешедших на аутсорсинг, пока недовольна уровнем своих инноваций;
• половина предлагаемых BPO-услуг способна стимулировать инновации, как с точки зрения поставщиков этих услуг, так и с точки зрения покупателей;
• такие бизнес-процессы, как поддержка клиентов, подбор персонала, расчет заработной платы и управленческая отчетность на сегодняшний момент не оправдывают инновационных ожиданий потребителей услуг аутсорсинга;
• существует значительный среднесрочный потенциал для инноваций в сфере аналитики, процессов управления закупками P2P и цепочкой поставок, а также отраслевых бизнес-процессов;
• основными препятствиями для потребителей в инновациях являются неэффективное управление изменениями и неэффективные коммуникации, а также слабые внутрифирменные команды управления.