Бенчмаркинг

На базе концепции В.Стюарта возникли технологии измерения, оценки и контроля качества, значительно усиленные статистическими методами. Впервые были созданы основы концепции управления качеством, которая за короткий период времени трансформировалась в концепцию TQM. Специалисты утверждают, что TQM явился ключевым фактором успеха японской промышленности, позволившим продукции японских компаний в короткие сроки занять ведущие позиции на мировом рынке.

Внутренний  сопоставимый анализ

Ранее внутренний бенчмаркинг или внутренний сопоставительный анализ был определен как процесс проведения сравнения между различными подразделениями организации. Внутреннему сопоставительному анализу могут быть подвергнуты как функциональные отделы или производственные подразделения организации, так и группа компаний, входящих в состав крупной бизнес-структуры.

Любая группа, будь то группа сотрудников или группа компаний, содержит в себе огромный потенциал, во-первых, в области наработки и постоянного совершенствования практических навыков проведения сопоставительного анализа и, во-вторых, в выборе направлений и форм проведения анализа, способствующих достижению успеха. Неслучайно проблема эффективного использования группового потенциала персонала компании является сегодня наиболее важной(5, С.44).

Важность и необходимость проведения внутреннего сопоставительного анализа между группой компаний, входящих в состав одной бизнес-структуры, в полной мере могут быть перенесены на уровень отделов. Актуальность проведения сопоставительного анализа на уровне отделов объясняется прежде всего тем, что, во-первых, разными отделами одной компании могут выполняться одни и те же функции, либо в них могут протекать схожие бизнес-процессы, во-вторых, отделы могут иметь много общего в области организации работ или в вопросах кадровой политики. К примеру, в каждом отделе составляется график отпусков сотрудников; в каждом отделе утром просматривается корреспонденция, как внешняя, так и внутренняя; в каждом отделе обрабатываются входящие и выходящие документы. Сопоставительный анализ деятельности различных отделов компании, проведенный по таким критериям, как: организационные механизмы и процессы, практические навыки, используемые методы и технологии, а также показатели качества выполнения работ, может оказаться крайне полезным для повышения эффективности деятельности компании в целом.

3. Использование методов бенчмаркинга и TQM в сфере творческого труда

По целому ряду причин внедрение программ, улучшения качества, а также использование методов TQM и бенчмаркинга в творческих коллективах является сложным процессом. Среди людей творческих профессий сильна естественная антипатия к любому контролю над их деятельностью, в частности и к контролю над качеством. Считается, что контроль подавляет творческие способности, прежде всего креативные, и что методы, позволяющие оценивать уровень качества, не могут быть внедрены в сферу деятельности, не относящуюся к разряду «производящих стиральные порошки». По сути дела, в отношении труда инженеров, ученых, дизайнеров, журналистов, поваров, актеров и прочих представителей творческих профессий подобные высказывания не столь уж и безосновательны.

Существует явный конфликт между свободным творческим мыслительным процессом и ограничениями, связанными с внедрением систем управления качеством. Тем не менее, практика свидетельствует о том, что данные системы не всегда подавляют творческую активность и, как правило, за протестами против их применения стоят, во-первых, страх перед переменами, а, во-вторых, беспокойство, связанное со сложностью, а порой и невозможностью поиска адекватных оценок деятельности и, в первую очередь, производительности персонала. В действительности, все вышеперечисленные проблемы легко преодолимы, если у высшего руководства организации есть желание и стремление внедрить действительно эффективную систему контроля качества, а, самое главное, необходимое для этого образование. В случае отсутствия указанных условий вышеперечисленные проблемы и препятствия способны значительно осложнить данный процесс (3, С.38).

В последние годы наблюдается ярко выраженный прогресс в области внедрения концепции TQM в научно-исследовательских коллективах, дизайнерских бюро и сфере услуг.

Внедрение современных методов оценки эффективности деятельности организаций - бенчмаркинга - более проблематично. До недавнего времени сфера творческого труда была плохо изучена, поэтому определить степень прогресса, разработать базовую систему оценки эффективности и найти подходящие объекты для сравнения пока крайне, сложно. В настоящее время поиску направлений решения данной проблемы придается огромное значение.

Наиболее интересным в данной области представляется разработанный в Японии метод синхронного инжиниринга (simultaneous engineering), с успехом применяемый в процессе создания новых рыночных продуктов.

Синхронный  инжиниринг

Необходимость использования в процессе создания нового продукта синхронного инжиниринга объясняется неизбежным возникновением огромного количества проблем при консервативном подходе. Процессу разработки нового продукта присущи, во-первых, вынужденные возвращения к исходным позициям, к примеру, в случае необходимости исправления выявленных ошибок; во-вторых, цикличность; в-третьих, стремительный рост издержек; в - четвертых, частое несоблюдение сроков поставки комплектующих; в-пятых, нередко плохое качество сырья и материалов и как итог всего вышеперечисленного - разработка продукта, который, как впоследствии выясняется, сложен для производства и не устраивает потребителя, что, к сожалению, случается крайне часто. Основная идея синхронного инжиниринга сводится к следующему: во – первых, к привлечению для решения поставленных задач временных многофункциональных рабочих групп, состоящих из представителей различных служб и отделов компании; во – вторых, к определению нового продукта с учётом потребительских предпочтений и возможности их последующего перевода на язык инжиниринга; в – третьих, к разработке проекта нового продукта с учётом производственной специфики и необходимости оптимизации технологического процесса. Важной особенностью синхронного инжиниринга является факт одновременности и параллельности протекания процессов, лежащих в основе создания нового продукта.

4. Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом

История и условия формирования стереотипов поведения персонала и менеджеров каждой компании индивидуальны. Это же относится и к стратегическому видению, и к приёмам конкурентной борьбы. В ситуации, когда интеграционные стратегии (производственная кооперация, совместное предпринимательство, слияния и поглощения (М&А) выходят на первый план среди инструментов конкуренции, быстрое усвоение подходов и методик партнёра, взаимное уподобление корпоративных культур становятся главным инструментом и задачей инновационного менеджмента на пути повышения конкурентоспособности.

М&А сталкиваются иногда с непросчитанными потерями. Среди них снижение управляемости компании, качества производственной деятельности из-за повышения морального напряжения и конфликтов в сокращаемом коллективе, необходимость реструктуризации. Часто запланированная сделка по М&А не вполне оправдывает надежд инициаторов, а потому целесообразно обращаться к имеющемуся и хорошо себя зарекомендовавшему опыту по сравнению и взаимной адаптации производств и бизнес-процессов. Одним из таких инструментов является бенчмаркинг.

Говоря о необходимости перехода на маркетинговые инструменты управления Бугульминскими торговыми предприятиями, нельзя не учитывать возможности ускоренного развития, позволяющего догнать лидеров, а иногда и опередить их, опираясь на ранее добытый опыт. Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по меньшей цене (3, С.40).

Если польза от применения бенчмаркинга для компании, которая учится, очевидна, то вызывает вопрос целесообразность делиться опытом и раскрывать информацию о себе со стороны лидеров. В своё время желание скрыть находки и достижения породило промышленный шпионаж. Однако сегодня аргументов в пользу открытости и обучения становится все больше.

Во-первых, многие считают престижным и даже экономически выгодным выступить в качестве компании-эталона, во-вторых, это даёт рычаги управления конкурентами и развитием отрасли, в-третьих, это позволяет не допустить принципиально иных технологий и подходов, которые могут оказаться и более успешными.

По данным консалтинговых компаний, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространённых методов управления бизнесом в крупных предприятиях. Причина подобной популярности легко объяснима - бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, и более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга в том что, можно разработать собственную модель управления бизнесом и подстроить её под своё предприятие с целью более эффективного ведения своей деятельности. В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно. Конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Кроме того, в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому Бугульминским компаниям предпочтительнее использовать конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. Если одной компании удалось разработать стратегию, которая привела к успеху, то для конкурентов в случае правильного повтора вероятность положительного результата весьма высока(7, С.217).

Возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами, но на практике такое случается редко. Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, специальные предложения конкурентов. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, о сильных и слабых сторонах. На основе таких данных можно сделать выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка, благодаря которой на рынке быстрее обновляется товарный ряд.

С помощью конкурентного бенчмаркинга Бугульминские компании могут решить и внутренние бизнес-проблемы. Например, если  завод на протяжении своего существования производит продукцию и имеет полный набор вспомогательных производств, традиционных для советских предприятий, у данного завода большой объём издержек и для того чтобы эти издержки сократить, необходима реструктуризация. Необходимо решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за её пределы, что сэкономит заводу деньги на замену оборудования. Таким образом, необходим полный цикл бенчмаркинга, завершаемый адаптацией полезного опыта  (таблиа 1, Приложение 2).

В зависимости от выполняемой роли, задач и этапа бизнес-процесса иногда говорят о вариантах бенчмаркинга: конкурентном, функциональном, общем, внутреннем. Функциональный бенчмаркинг используют для сравнения эффективности распределённых функций (сбыта, закупок, управления персоналом) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам.

Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. В отличие от конкурентного бенчмаркинга здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей «официальный визит».

Внутренний бенчмаркинт - это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях.

Конкурентные преимущества позволят Бугульминским организациям устанавливать более высокие цены и добиваться большей доли на рынке. В данном случае бенчмаркинг позволяет компаниям, его проводящим, понять, как другие организации достигают конкурентных преимуществ.

Существует четыре способа:

- представить клиенту продукт с параметрами, превосходящими аналоги;

- предоставить исключительное качество продукта;

- предложить более высокий уровень обслуживания клиентов;

- разработать исключительный имидж торговой марки.

Особенностью бенчмаркинга конкурентных преимуществ является получение не только информации о конкурентах, но и мнений клиентов по вопросам критериев приобретения тех или иных новых продуктов и услуг. Рассмотрим каждый из выше указанных способов (10, С.196).

Одним из путей бенчмаркинга параметров продуктов является сравнение сопоставимых параметров продуктов. Например, сравнивая два телефонных аппарата, можно выделить следующие типовые параметры продуктов: кнопочный против дискового набора; автоматический дозвон; память телефонных номеров; проводной против беспроводного телефона; стиль; цвет; цена. Компании города Бугульма могут выделять наборы параметров по продуктам, предлагаемым конкурентами и определять свои преимущества (просчёты).

Однако сравнение параметров не так просто, как кажется. Во-первых, многие технологически сложные продукты обладают сотнями несравнимых между собой параметров. Во-вторых, бывает неясно, действительно ли исключительная черта продукта трансформируется в конкурентное преимущество с позиции и в глазах клиента.

Существует три этапа бенчмаркинга по параметрам продуктов:

- определить наиболее важные параметры продуктов для клиентов. В некоторых случаях то, что важно для одной группы клиентов, безразлично для других. В этих случаях необходимо определить параметры продуктов для каждого сегмента клиентов;

- провести сравнение соответствующих параметров продуктов конкурентов;

- определить основные сильные и слабые стороны продукта, держа в уме приоритеты и предпочтения клиентов. Суть данного анализа в том, чтобы определить, имеет ли продукт те параметры, которые наиболее важны для клиента. Задача в том, чтобы наделить продукт не всеми возможными параметрами, а только теми из недостающих, за которые клиент желает платить.

При применении бенчмаркинга качества продуктов в Бугульме, основным является понимание не только того, каких уровней качества необходимо достигнуть предприятию, но и того, какие методы управления необходимы для достижения этого качества. Для Бугульминских предприятий можно привести несколько точек сравнения, используемых при бенчмаркинге качества:

- производственная убыль (процент изделий, признанных негодными или ниже стандартов после изготовления);

- уровни переделки (процент изделий, переделанных после их производства);