Бенчмаркинг

- расходы на гарантию (затраты на ремонт по гарантии);

- среднее время до отказа продукта (надёжность);

- среднее время ремонта;

- методы управления качеством (участие рабочих, система контроля и инновационные производственные процессы).

Тут очень важная информация поступает от клиентов. Бугульминские компании должны понять, что проводя бенчмаркинговый анализ, они могут за счёт конкурирующих компаний и их продуктов даже расширять свою клиентскую базу.

Бенчмаркинг уровня обслуживания клиента очевиден при реализации. В то же время это достаточно ёмкое направление анализа, которое может начинаться с изучения технологий звонков отделов реализации существующим и потенциальным клиентам, охватывая анализ работы мастеров при техническом обслуживании продукта на территории клиента. Например, анализ технологий взятия заказов по телефону персоналом Бугульминских фирм. Для данных предприятий типичные точки анализа: часы работы сервисного персонала; время реакции на запрос; время ремонта; скорость доставки компенсирующего продукта в период гарантии; время от взятия заказа до выдачи продукта после ремонта; уровень персонала, общающегося с клиентом (опыт, знания); системы ввода заказов (возможность заказа сервиса по телефону или через компьютер); наличие систем обучения (консультирования) клиента; количество жалоб клиента.

Бенчмаркинг имиджа производителя существенно влияет на достижение конкурентного преимущества среди предприятий города Бугульма. Данный параметр можно анализировать в двух аспектах: оценкой реакции клиентов на имидж; анализом того, как конкуренция помогает построению имиджа.

Собирая информацию от потребителей, можно анализировать: уровень осведомлённости клиента об имидже Бугульминского предприятия; позитивный (негативный) имидж по отношению к различным Бугульминским производителям; позитивный (негативный) имидж по направлениям (качество, реакция на запрос клиента).

Информация от конкурентов может включать анализ объёма рекламы в СМИ города Бугульма; точек рекламы в различных районах города Бугульма; содержания рекламы; видов компаний по продвижению продукта в городе Бугульма; участия в выставках и ярмарках; связей с общественностью.

Из сказанного вытекает целесообразность учёта и копирования передового опыта конкурентов и обучения у лидеров.

Изучение малых  компаний показало, что в малом  и среднем бизнесе города Бугульма нашел свое применение как стратегический, так и процессный бенчмаркинг (таблица 2, Приложение 3).

Малые фирмы города Бугульма преимущественно используют для сопоставления показатели, которые отражают проблемы, лежащие «на поверхности» и имеющие сложившиеся подходы к измерению, такие как финансовое состояние, качество. Более гибкие и менее осязаемые показатели, такие как командный дух или уровень стрессов организации, используются реже, так как трудно определить конечный объект сопоставления и произвести нормализацию информации.

Использование малыми компаниями города Бугульма легко измеряемых показателей при проведении эталонного сопоставления продиктовано динамичной конкурентной средой, в которой находятся малые и средние предприятия. Поэтому объектом для эталонного сопоставления чаще других становятся показатели, коррелирующие с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе. Данные исследований показывают, по каким основным позициям конкурируют малые и средние компании города Бугульма (таблица 3, Приложение 4).

Эти исследования подтверждают преобладающую роль стандартных  индикаторов для бенчмаркинга в  МСП города Бугульма. Уделение внимания менее осязаемым показателям - это вопрос времени и развития культуры совершенствования. Сегодня же малые компании города Бугульма не обладают сбалансированными системами сбора, оценки, внедрения и анализа успешных бизнес-решений для измерения и эталонного сопоставления показателей не имеющих строгих методик определения.

Малые компании имеют гораздо больший потенциал для конкурентного бенчмаркинга, чем принято думать. Теоретически малые компании города Бугульма всегда имеют перед глазами массу примеров (ориентиров), к которым следует стремиться. Практически же, методы, которые используют ведущие компании либо недоступны, либо неизвестны. Кроме этого, применению бенчмаркинга в малых компаниях города Бугульма препятствует еще целый ряд факторов или барьеров.

Помимо стандартных  причин отказа от эталонного сопоставления: «нехватка времени и средств», некоторые преграды для МСП выглядят существенными, особенно на фоне крупных компаний.

Во-первых, малые  компании города Бугульма, в силу ограниченности ресурсов, не стремятся привлекать специалистов со стороны и пользоваться услугами консультационных фирм, когда есть замена в форме различных руководств и книг об успешных бизнес-решениях.

Во-вторых, все  меньшее специалистов из крупных  компаний со знанием и опытом применения современных методов управления переходят на работу в малые фирмы.

В-третьих, менеджеры  малых предприятий города Бугульма, по определению, намного ближе к своим потребителям, работникам и конкурентам, чем их коллеги из корпораций. Зачастую их внимание рассеивается между стратегической и оперативной информацией. Как преимущество здесь можно отметить возможность постоянно «держать руку на пульсе» в отношении показателей ежедневной деятельности, от которых менеджеры в больших компаниях относительно удалены.

В-четвёртых, для достижения желаемого эффекта от эталонного сопоставления, измеряемые показатели должны быть достаточно гибкими, отражающими разнообразные особенности малого бизнеса города Бугульма.

Большинство из отмеченных выше препятствий к проведению эталонного сопоставления в городе Бугульма носят нефинансовый характер. Может сложиться мнение, что это барьеры косвенные и относятся к проблемам управления. Можно привести ряд препятствий, встающие перед малыми компаниями города Бугульма при принятии решения о проведении эталонного сопоставления их по степени важности (рис. 2, Приложение 5).

Для многих Бугульминских предприятий закрытость компаний-партнеров и собственный комплекс «засекреченности» является важнейшей преградой для осуществления бенчмаркингового исследования. Сложилось так, что не каждый готов дать информацию о своем предприятии. Кроме того, существующие системы налогообложения и финансового учета компании, не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям.

Однако основная, и на данный момент, единственная причина  неиспользования потенциала бенчмаркинга в качестве эффективного инструмента  управления на малых и средних  предприятиях города Бугульма - это слабое представление или незнание метода эталонного сопоставления.

В Бугульме руководители компаний малого и среднего бизнеса, вступая в неформальные отношения с партнерами или конкурентами, должны использовать не только лучшие достижения друг друга у себя в компании, а также применять непосредственное общение с коллегами, что дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что, как правило, приводит к внедрению новых форм управления, программных продуктов, использованию новые технологии в производстве.

Кроме того, потенциал  для развития и залог успеха компании в заинтересованности руководителей. Важная роль лидера в малых компаниях города Бугульма подчеркивается более тесной взаимосвязью руководителей и работников, чем в крупных компаниях. Это может служить преимуществом МСП города Бугульма, так как значительно упрощается задача менеджеров донести до персонала, что такое бенчмаркинг, почему и как необходимо производить эталонное сопоставление.

 

 

5. Управление конкурентным бенчмаркингом в торговых предприятиях города Бугульма на основе анализа DEA

Предлагается технология управления процессом конкурентного бенчмаркинга на основе последовательного применения процедур анализа DEA. DEA (Data Envelopment Analysis) - широко известный метод количественного анализа эффективности функционирования элементов системы однородных экономических объектов. Предлагается применить метод DEA как основной элемент управления технологией бенчмаркинга для системы конкурирующих магазинов (3, С.42).

Рассмотрим результаты работы 3 конкурирующих магазина города Бугульма, которые торгуют продуктами питания. Магазины принадлежат разным владельцам. Между магазинами наблюдается конкурентная борьба за покупателя. Данные были получены в ходе маркетингового исследования  на основе оперативного наблюдения за работой магазинов-конкурентов. Магазины оцениваются набором параметров. В соответствии с методом DEA параметры разделены на два типа - входные и выходные. Входные параметры определяются как ресурсы, которые магазин использует в своей работе, и условия, при которых происходит его деятельность. Выходные параметры представляют результаты торгового процесса магазина.

 Для оценки магазинов используем следующие входные и выходные параметры:

Входные параметры:

1. Ассортимент товара. Характеризует широту товарного ассортимента магазина.
2. Внешняя реклама. Характеризует объем рекламы магазина в СМИ, на рекламных щитах по городу.
3. Внутренняя реклама. Характеризует наличие рекламы товаров внутри магазина.
4. Коммуникабельность персонала. Оценка работы персонала магазина с клиентами.
5. Наличие автомобильной парковки. Качественная оценка размеров автомобильной парковки.
6. Количество посетителей в день.
7. Размер торговой площади.

Выходные параметры:

Выручка за день. Оценка для магазинов-конкурентов проводилась при маркетинговом исследовании их работы, опросом покупателей, выходящих из магазина. Приведён пример описания параметров для изучаемой торговой системы магазинов (таблица 4, Приложение 6).

Владельцам магазинов важно знать, насколько эффективно использует каждый магазин свои ресурсы и условия работы для получения выручки. Также важно определить, какую выручку может получать каждый магазин при эффективном использовании всех имеющихся в его распоряжении ресурсов.

При построении модели DEA используется гипотеза о существовании идеального магазина. Для каждого магазина формулируется задача поиска значений параметров идеального магазина. Идеал есть магазин, к которому следует стремиться рассматриваемому магазину, чтобы он стал работать эффективно. Параметры идеального магазина строятся на основе вычисляемых вкладов других магазинов, которые передают идеалу свою лучшую практику работы.

При выполнении DEA используем следующие понятия :

Лидер (от англ. best-performer) - эффективно работающий магазин.

Аутсайдер (от англ. poor-performer) - неэффективно работающий магазин

Идеал (от англ. target) - гипотетический магазин-лидер. Идеал строится для каждого аутсайдера. Для достижения эффективности аутсайдер должен работать так же, как его идеал.

Эталон (от англ. peer) - магазин-лидер, который участвует в построении комбинации идеала для аутсайдера.

Суперэффективность (от англ. superefficiency) - мера преимущества лидера перед конкурентами. Применяется для сравнения лидеров между собой.

Бенчмаркинг как технология поиска лучшей практики является процедурой постепенных улучшений работы изучаемых объектов.

Предлагается реализовать управление бенчмаркингом в рамках изучения системы однородных конкурирующих объектов (магазинов) как последовательность следующих шагов.

Шаг 1. Мониторинг конкурентного окружения. Сбор информации о конкурирующих магазинах. Определение значений параметров для каждого магазина как исходной информации для модели DEA.

Шаг 2. Построение модели DEA и проведение расчётов для каждого изучаемого магазина. Вычисляются эффективности магазинов, строится список аутсайдеров и список лидеров. Аналитик в данных списках выделяет свои магазины и магазины прямых конкурентов.

Шаг 3. Анализ аутсайдеров. Для каждого выделенного магазина-аутсайдера аналитик выясняет причины его неэффективной работы и вычисляет оценки улучшенных значений параметров, при которых отстающий магазин достигнет статуса лидера.

Шаг 4. Анализ лидеров. Для каждого выделенного магазина-лидера аналитик изучает его параметры, чтобы выявить конкурентные преимущества. Также аналитик определяет «цитируемость» лидера, чтобы оценить применимость практики его работы в сложившейся конкурентной среде.

Шаг 5. Разработка плана улучшений в работе магазинов своей фирмы. На основе полученных оценок магазинов торговой системы и предполагаемых действий конкурентов аналитик формирует план улучшений в деятельности магазинов своей фирмы на следующий период работы. Для собственных магазинов он устанавливает план улучшений, а для магазинов конкурентов указывает предположения о возможных новациях конкурентов.

Шаг 6. Анализ плана улучшений. Сформулированный план подвергается DEA (шаги 2—4). Оценки, предлагаемые аналитиком в качестве плановых, проверяются на выполнимость. Если в рамках возможных изменений всей торговой системы предполагаемое улучшение работы торговых точек не обеспечивает желаемого уровня эффективности, аналитик проводит коррекцию плана улучшений в работе собственных магазинов. При подготовке плана он учитывает ресурсы, которыми располагает фирма. В результате перемен магазины с низкой эффективностью будут лучше работать, они реализуют предлагаемые новации.

     Шаг 7. Внедрение плана изменений. Разработанный план улучшений сообщается исполнителям. В течение наступившего периода конкуренты развиваются. Вся изучаемая система магазинов переходит в новое состояние. Вновь необходимо выполнить цикл бенчмаркинга (шаги 1—7). Это означает, что следует провести повторное обследование конкурирующих магазинов. Аналитик корректирует список магазинов, которые образуют конкурентную среду на данном периоде, так как с момента проведения последних наблюдений количество изучаемых магазинов может измениться. Аналитик может изменить набор изучаемых параметров, которыми он описывает работу магазинов. После составления списка магазинов исследователь переходит к шагу 1 и повторяет всю последовательность действий. В результате достигается улучшение в работе магазинов собственной фирмы с учётом возможных улучшений или ухудшений в работе всех остальных магазинов.