Бизнес-инжениринг

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Псковский государственный  педагогический университет им. С.М.Кирова

 

 

 

 

                                           Курсовая работа

 

 

 

 

                                 по дисциплине: «Менеджмент»

                                    Тема: «Бизнес-инжениринг»

 

 

 

 

Выполнил:

студент гр.10.12/2

Андреев А.П.

Проверила:

Рыбальская Е.А.

 

 

 

 

 

 

                                                                  Псков 2011

Содержание

     Введение

1. Последовательность бизнес-инжениринга

2. Определение основополагающих целей бизнеса

3. Определение и описание внутренних и внешних ограничений и возможностей бизнеса

4. Определение и описание «заинтересованных лиц»

5. Определение и описание базовых структур бизнеса

6. Определение и описание структурированных «бизнес-действий»

7. Определение показателей эффективности бизнеса

8. Описание персонала

9. Описание системы бизнес-знаний

               Источники

Введение

История развития управленческих технологий убедительно доказывает, что известное выражение «как назовешь корабль, так он и поплывет» справедливо и для методологий стратегического управления бизнесом.

Из чего немедленно следует, что, во-первых, каждая новая методология стратегического управления бизнесом должна иметь собственное название (или, по крайней мере, явно относиться к определенной категории таких методологий) и, во-вторых, это название должно наиболее точно отражать характерные особенности и «идеологию» (или «философию») этой методологии.

При этом очевидно, что идеология методологии стратегического управления бизнесом должна оптимально соответствовать современным реалиям и тенденциям развития (по крайней мере, на обозримое будущее) окружающей среды бизнеса – как международной, так и российской (поскольку данная методология разрабатывалась, прежде всего, для российских компаний).

Современные реалии и  тенденции развития окружающей среды  бизнеса, пожалуй, лучше всего отражает знаменитый лозунг компании Хитачи –  «скорость есть Бог; время есть Дьявол». Иными словами, окружающая среда меняется настолько быстро (и зачастую непредсказуемо), что для выживания и процветания российской компании (впрочем, как и любой другой) необходимо сформировать такую систему управления бизнесом, которая позволяла бы максимально быстро адаптироваться к внешним изменениям с тем, чтобы при любом развитии событий (неважно, насколько неожиданном) достигать основополагающих целей бизнеса.

Пожалуй, наилучшей аналогией, позволяющей наглядно представить себе современные требования к системе управления российским бизнесом является система управления современным боевым самолетом, которая должна обеспечить успешное поражение (т.е. достижение) поставленных целей при любых погодных условиях (в случае бизнеса – внешних факторах окружающей среды) и при любом противодействии средств ПВО (т.е. конкуренции).

Поэтому современная  система управления бизнесом должна четко, явно и наглядно описывать  как ключевые подсистемы (или объекты) бизнеса, так и их интерфейсы (механизмы  и процедуры взаимодействия) с  тем, чтобы обеспечить максимально быструю и согласованную реакцию всего бизнеса в целом на изменения окружающей среды. К сожалению, существующие системы управления бизнесом в российских компаний слишком хаотичны и, как правило, состоят из очень слабо связанных между собой «островков», что не позволяет обеспечить достаточно быструю реакцию бизнеса на внешние изменения, что, в свою очередь, приводит к существенным финансовым потерям а нередко – и к краху бизнеса.

С другой стороны, чрезмерная регламентация бизнеса (т.е. слишком  высокий уровень «порядка») также не позволяет бизнесу достаточно быстро и эффективно реагировать на внешние изменения (поскольку чрезмерно «бюрократизированный» бизнес также становится слишком инерционным), что приводит к тем же последствиям, что и слишком высокий уровень хаоса (т.е. к существенным финансовым потерям а нередко – и к краху бизнеса).

Поэтому для современной  системы управления бизнесом необходимо оптимальное сочетание порядка  и хаоса; при этом оптимальное  сочетание порядка и хаоса  все-таки ближе к пресловутому «принципу Парето» (в данном случае, 80% порядка и 20% хаоса), поскольку приблизительно в таком соотношении находятся системы управления наиболее преуспевающих западных компаний – лидеров мирового бизнеса.

Поскольку бизнес на 80% процентов является сложной системой, в значительной степени подобной промышленным системам, то можно с уверенностью сказать, что к проектированию системы управления бизнесом применимы те же фундаментальные подходы, что и к проектированию сложных промышленных систем.

Следовательно, формальное определение бизнес-инжиниринга  в данном контексте может звучать  примерно следующим образом:

Бизнес-инжинирингом называется формальное комплексное проектирование взаимосвязанных бизнес-процессов и бизнес-структур, обеспечивающее оптимальное соотношение между хаосом и порядком в бизнес-системе и оптимальную и постоянную  адаптацию бизнес-системы к изменениям во внешней среде, обеспечивающую достижение основополагающих целей бизнеса при любом фактическом сценарии развития окружающей среды. 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Последовательность бизнес-инжиниринга

Последовательность бизнес-инжиниринга  состоит из следующих этапов:

1. Определение основополагающих целей бизнеса (финансовых и эмоциональных)

2. Определение и описание ограничений и возможностей (внешних и внутренних)

3. Определение и описание «заинтересованных лиц» бизнеса (клиентов, поставщиков, партнеров, госструктур и т.д.)

4. Определение и описание базовых структур бизнеса (целевых рынков, брендов, продуктов, бизнес-единиц и т.д.)

5. Описание бизнес-действий (структурированных в бизнес-процессы и бизнес-проекты)

6. Описание показателей эффективности бизнеса и их значений (финансовых и нефинансовых, количественных и качественных)

7. Описание персонала компании

8. Описание бизнес-знаний и информационной системы компании

При этом важно, что вышеперечисленные  этапы выполняются не строго последовательно, а последовательно-параллельно; кроме того, в ряде случаев возможна и итеративная реализация этапов (с «возвратом на шаг» после выполнения следующего этапа).  

 

2. Определение основополагающих целей бизнеса

У истоков каждого  бизнеса стоят его основатели – предприниматель или группа предпринимателей. Кроме того, у  бизнеса может не быть клиентов (в  случае если предприниматель является «чистым трейдером», рискующим лишь собственными деньгами на фондовой или товарной бирже) или наемных работников (если каждый из сотрудников бизнеса одновременно является и предпринимателем-компаньоном). А владельцы-акционеры у бизнеса есть всегда. Поэтому очевидно, что основополагающими целями бизнеса являются основополагающие цели его акционеров.

Очевидно, также, что предприниматели занимаются бизнесом и для того, чтобы «сделать деньги» (то есть, удовлетворить свои финансовые потребности), и для того, чтобы «получить удовольствие» (то есть, удовлетворить свои эмоциональные потребности).

Поскольку на данном этапе  развития бизнеса осталось уже мало сомнений в том, что «делать деньги»  есть то же самое, что «создавать стоимость» (т.е., «финансовую ценность»), то очевидно, что основополагающими финансовыми целями бизнеса, удовлетворяющими финансовые потребности предпринимателей-акционеров, являются цели, непосредственно связанные с процессом создания стоимости в бизнесе.

Таковыми целями являются, во-первых, размер стоимости, который хотят создать акционеры; во-вторых, сроки ее создания и, в-третьих, способ ее реализации (т.е., превращения в «живые деньги»). Последних известно всего три – получение дивидендов, продажа бизнеса стратегическому инвестору или публичное размещение акций на российской или зарубежной фондовой бирже (так называемое «первичное размещение акций» - Initial Public Offering - IPO).

Эмоциональные цели акционеров достигаются как путем достижения финансовых целей (известно, что удовольствие от достижения большой и сложной цели является одним из самых сильных человеческих удовольствий), так и путем «реализации себя» в компании (точнее, своих ценностей, принципов, убеждений и т.д.). Последнее реализуется путем формирования соответствующей корпоративной культуры компании (формальной и неформальной), при этом основными формальными инструментами являются так называемые «корпоративная конституция» и «корпоративный кодекс» («внутрикорпоративное законодательство»).

3. Определение и описание внутренних и внешних ограничений и возможностей бизнеса

Очевидно, что свобода  акционеров в определении своих  стратегических финансовых и эмоциональных  целей является ограниченной – как  «объективными законами мироздания», так и не менее объективными внешними и внутренними ограничениями  и возможностями. При этом важно видеть возможности и в так называемых «опасностях», поскольку современная психология убедительно доказала, что любую опасность можно (и нужно!) рассматривать как возможность для постоянного развития и движения вперед (на этом, кстати, строится вся классическая западная система «позитивного мышления» и «мотивации успеха», доказавшая свою высокую эффективность).

Ключевыми внутренними ограничениями и возможностями являются следующие:

- Ключевые компетенции компании (что компания умеет делать лучше всего)

- Стратегические конкурентные преимущества (что компания умеет делать лучше всех своих конкурентов)

- Ключевые корпоративные технологии (управленческие, операционные, информационные, компьютерные и т.д.)

- Ключевые ресурсы (активы – финансовый капитал, персонал – человеческий капитал, знания – информационный капитал)

- Существующая корпоративная культура (формальная и неформальная)

Ключевыми внешними ограничениями и возможностями являются следующие внешние факторы:

- Политические

- Экономические

- Технологические

- Социокультурные

- Прочие

С технической точки  зрения, каждое внутреннее или внешнее  ограничение или возможность  описывается системой (совокупностью) атрибутов, структурированных в  одну или несколько таблиц (как  правило, в формате MS Excel); при этом таблица в целом и отдельные атрибуты поддерживаются как текстовыми, так и визуальными (схемы, графики, рисунки, фото, видео и т.д.) комментариями и иллюстрациями, которые соединяются с атрибутами с помощью механизма гиперссылок – наиболее простого, и, вместе с тем, мощного механизма организации взаимосвязей между информационными объектами в системе MS Office.

После этого описание внешних и внутренних ограничений  и возможностей сводится в систему таблиц, поддерживаемую системой комментариев и иллюстраций, образующих таким образом информационную систему описания внешних и внутренних ограничений и возможностей.

4. Определение и описание «заинтересованных лиц» бизнеса

Очевидно, что каждый бизнес существует не в вакууме, а в окружении вполне конкретных «заинтересованных лиц» (stakeholders) – клиентов, поставщиков, партнеров (например, в канале дистрибуции продуктов), государственных структур, СМИ и т.д. Очевидно также, что бизнес может успешно существовать и развиваться лишь в том случае, если он удовлетворяет потребности (функциональные, эмоциональные и финансовые) определенной совокупности заинтересованных лиц лучше, чем его конкуренты.

Иными словами, бизнес «имеет право» на существование и успешное развитие лишь в том случае, если он создает ценность – функциональную, финансовую и эмоциональную – для своих заинтересованных лиц в большем объеме, нежели это могут сделать его конкуренты.

При этом нужно отметить, что в условиях рыночной экономики (а с течением времени российская экономика постепенно становится все более и более рыночной) и функциональная, и эмоциональная ценность имеют конкретное финансовое выражение, т.е. сводятся к ценности финансовой.

Поэтому механизм функционирования бизнеса и создания финансовой ценности (стоимости) для его владельцев (акционеров) достаточно прост – бизнес создает финансовую ценность для своих заинтересованных лиц (либо напрямую, либо через функциональную и эмоциональную ценность) и получает – прямо или косвенно - часть созданной им финансовой ценности, которая и становится собственностью владельцев бизнеса.

Следовательно, следующим  ключевым этапом бизнес-инжиниринга  является определение и описание каждого из ключевых «заинтересованных лиц» бизнеса, которое относится к одной из следующих категорий:

1.Клиенты (точнее, целевые рынки, подробное описание которые включает отраслевые, социальные, демографические и иные характеристики)

2.Поставщики продуктов и услуг для бизнеса

3.Партнеры (например, участники канала дистрибуции для производственных, торговых или розничных компаний)

4.Государственные структуры федерального, регионального и местного уровня

5.Структуры бизнес-сообщества (бизнес-ассоциации, клубы и прочие объединения представителей бизнеса)

6.Средства массовой информации (отраслевые, деловые, общественно-политические и т.д.)

7.Негосударственные организации (общественные и некоммерческие структуры)

8.Общество в целом

Кроме того, дополнительной важной категорией «заинтересованных лиц» для компаний, планирующих в обозримом будущем публичное размещение акций на российской или зарубежной фондовой бирже, являются структуры фондового рынка – фондовые биржи, брокерские конторы, инвестиционные банки и т.д.