Цели и задачи стратегического планирования. Этапы стратегического планирования

2.) непосредственное  окружение; 

3.) внутренняя  среда.

Анализ макроокружения включат в себя изучение влияния  таких компонентов, как: состояние  экономики; правовое регулирование  и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развития общества и т.д.

Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внешней  среды организации производится с целью выявления, как угроз, так и дополнительных возможностей, которые организация должна учитывать  при определении и достижении своих целей.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а так же какие факторы внутренней среды способствуют использованию дополнительных возможностей предоставляемых внешней средой.

Разработка  и последующая реализация стратегического  плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации  применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и  катастрофически проваливаются. Непрерывная  оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии  проводится путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма  обратной связи для корректировки  стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли  стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает  ли стратегия допустимую степень  риска? 

3. Обладает ли  организация достаточными ресурсами  для реализации стратегии? 

4. Учитывает  ли стратегия внешние опасности  и возможности? 

5. Является ли  эта стратегия лучшим способом применения ресурсов организации?

Для организации  любой формы собственности и  любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение  стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают организации, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет опыта в управлении организациями в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госорганизации не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие организации, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях организации развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, организации стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители  при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для организации стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление – взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции организации, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же организация может обратиться к организации по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности организации необходимы в любой сфере хозяйственной  деятельности. Вместе с тем, здесь  еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

После того как  определены миссия и цели и обследованы  внешняя и внутренняя среды организации, наступает этап анализа и выбора стратегии (оценки стратегических альтернатив) Оценка и выбор стратегической альтернативы считается сердцевиной процесса разработки стратегического плана. С их помощью предприятие определяет, как оно будет достигать своих целей, и реализовывать миссию. Богатство выбора направления своей деятельности для предприятия представлено четырьмя альтернативами:

Альтернатива  умеренного роста, при ней темпы  роста основных показателей деятельности предприятия превышают темпы роста, достигнутые в прошлые период. Такие предприятия не склонны рисковать в своей производственной деятельности.

Альтернатива  роста, характеризуется тем, что  темпы роста основных показателей  предприятия рассчитываются на перспективу (значительный рост по сравнению с достигнутым уровнем). Такой альтернативы придерживаются предприятия химической, электронно-технической, электронной промышленности, так как их продукция испытывает сильное влияние НТП.

Альтернатива  сокращения, применяется предприятием в условиях, когда некоторые виды продукции могут оказаться убыточными, следовательно, лучше отказаться от такого производства, что бы спасти предприятие в целом, или при реконструкции и техническом перевооружении производства, а так же в случае ликвидации бизнеса.

Смешанная альтернатива, используется в основном крупными компаниями, в  состав которых входят несколько  более мелких предприятий, для каждого  из которых могут быть приняты  различные альтернативы.

Если предприятие успешно  определилось с альтернативой - наступает этап её выполнения. Он является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1)установления приоритетности административных задач в соответствии с принятым стратегическим планом; 2)установлении соответствия между выбранной стратегической альтернативой и внутриорганизационными процессами; 3) приведения в соответствие с выбранной альтернативой стиля лидерства и управления.

Последним этапом стратегического  планирования является измерение, контроль и пересмотр осуществленного  практически стратегического плана. Все отклонения тщательно анализируется  и принимается во внимание при  осуществлении плана на следующий период.

Суть стратегического  плана состоит в оптимизации  целевых функций и обеспечении  использования рыночных и не рыночных регуляторов и стимулов. Смысл  всему процессу планирования придает  работа по его реализации, следует  избегать планирования ради планирования.

В условия жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им поспевать за изменениями.

Этап «реализации» позволяет  ответить на вопрос: при помощи, каких  ресурсов, кем, когда и каким образом  могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить  распределение финансово-экономических  ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия. Характер действий, обеспечивающих эффективность достижения заданных целевых параметров, зависит от особенностей управления того или иного предприятия и может тем или иным образом варьироваться. В данном алгоритме предлагается следующая последовательность реализации стратегии: разработка планов проведение структурных изменений формирование бюджетов.

 Система планов экономической  организации является своеобразной  формой материализации плановой  деятельности, потому как составление планов предполагает их тщательное технико-экономическое обоснование.

Анализируя стратегию  предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих 5 моментов:

Эффективность текущей стратегии.

Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; на конец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия.

Сила и слабость, возможность  и угроза для предприятия.

Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения  компании – SWOT – анализ.

Сила – это то, в  чем предприятие преуспела. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях.

Слабость – это отсутствие чего – то важного в функционировании компании, того, что ей не удается  в сравнении с другими. Когда  сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются.

Затем оцениваются возможности  и угрозы. Они не только влияют на состояние предприятия, но и указывают  какие стратегические изменения  надо предпринять.

3. Конкурентоспособность  цен и издержек предприятия.

Должно быть известно, как  цены и затраты предприятия соотносятся с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек.

4. Оценка прочности конкурентной  позиции предприятия.

Оценка конкурентоспособности  предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовые положения, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляют, таким образом, где он слаба и где она сильна, и по отношению к какому конкуренту.

5. Выявление  проблем, вызвавших кризис на  предприятии.

Рассмотрим  анализ рынка, планирования, реализации и контроля

Направление деятельности компании, имеющие собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений, называется стратегическим элементом бизнеса (СЭБ). СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой, или даже отдельным товаром, или торговой маркой.

Цель стратегического  планирования состоит в поиске способов оптимального распределения сил  компании для использования с  своих интересах привлекательных  возможностей маркетинговой среды. Поэтому в большинстве стандартных  методов анализа портфеля СЭБ оцениваются в двух измерениях – с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, к которым относится СЭБ, и с точки зрения прочности положения СЭБ на этом рынке или в этой отрасли промышленности. Лучшие из известных нам методов планирования портфеля разработаны в ведущей фирме – консультанте Boston Consulting Group (BCG) и в компании General Electric (GE).

Используя метод Boston Consulting Group (BCG), компания классифицирует все свои СЭБ согласно матрице  роста/доля рынка, привлекательности  рынка. Горизонтальная ось, относительная доля рынка, определяет прочность положения компании на рынке. При делении матрицы рост/ доля рынка на секторы можно выделить четыре типа СЭБ

« Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется, и они превращается в «дойных коров».

 «Дойные  коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым и преуспевающим СЭБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят большой доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других СЭБ, требующих инвестирования.

«Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющих небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли, не говоря уже о ее увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких «темных лошадок» стоит попробовать превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.