Цели и задачи стратегического планирования. Этапы стратегического планирования

«Собаки». Направления деятельности или товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

 Десять кружков  на матрице роста/доля рынка  представляют собой десять текущих  СЭБ компании. В компании имеются  две «звезды», две «дойные коровы»,  три «темные лошадка» и три «собаки». Размер кружков пропорционален объемам продаж СЭБ в долларах. Данная компания находится не в лучшей, но в удовлетворительной форме. Она собирается инвестировать в многообещающих «темных лошадок» чтобы превратить их в «звезды», и поддерживать «звезды», чтобы они по мере развития рынка становились» дойными коровами» К счастью, у нее имеется две «дойные коровы», неплохого размера, доход от которого помогает финансировать «темных лошадок», «звезды» и «собак» компании. Компании следует предпринять ряд решительных действий в отношении «собак» и «темных лошадок». Правда, было бы еще хуже, если бы у компании не было бы звезд, но было слишком много «собак» или если бы у нее всего одна слабая «дойная корова». После классификации СЭБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ можно применить одну из четырех стратегий. Компания может увеличить инвестиции, в какой либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка. Либо она может инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне. Она может выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая из него краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями. Наконец она может изъять капиталовложения из СЭБ, продав его или приступив к его поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте.

С течением времени  СЭБ меняет свое положение в матрице  рост/ доля рынка. У каждого СЭБ  свой жизненный цикл. Многие СЭБ  начинают как «темные лошадки», и  при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в категория «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающим финансировать другие СЭБ.

 

 3. Характеристика конкретного предприятия (учреждения).

«ЛУКОЙЛ» - одна из крупнейших международных вертикально  интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. «ЛУКОЙЛ» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной Европе и странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. «ЛУКОЙЛ» занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.

«ЛУКОЙЛ» является одной из крупнейших нефтегазовых компаний в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,1%, в общемировой добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится почти 19% общероссийской добычи нефти и 19% общероссийской переработки нефти.

Доказанные  запасы углеводородов Компании на 1 января 2011 года составили 17,255 млрд. барр. н. э., в том числе 13,319 млрд. барр. нефти  и 23,615 трлн. фут³ газа.

Основная часть  доказанных запасов нефти Компании расположена в Западной Сибири, Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции и Предуралье. Основная часть доказанных запасов газа расположена в Большехетской впадине, Узбекистане и Каспийском регионе.

«ЛУКОЙЛ» также  реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Иране, Колумбии, Венесуэле, Кот-д’Ивуаре, Ираке.

Сбытовая сеть группы «ЛУКОЙЛ» охватывает 26 стран, включая  Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия, Босния и Герцеговина), а также США, и насчитывает 199 объектов нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,13 млн. м³ и 6 620 автозаправочных станций (включая АЗС, работающие по договорам франчайзинга).

«ЛУКОЙЛ» владеет  нефтеперерабатывающими мощностями в  России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,46 млн. т/год нефти.

В 2009 году консорциум в составе Группы «ЛУКОЙЛ» и норвежской компании Statoil стала победителем тендера на право освоения месторождения Западная Курна-2. Проект Западная Курна-2 по бурению месторождения на сегодняшний день является главнейшей задачей «ЛУКОЙЛ». По условиям контракта бурение на этом месторождении начнется в 2011 году.

11 ноября 2010 года  «ЛУКОЙЛ» начал производство  хлора и каустической соды  на «КАРПАТНЕФТЕХИМЕ». Новое химическое  производство позволит выпускать  продукцию мировых стандартов  качества, существенно улучшить  эффективность работы предприятия, в 1,5 раза снизить затраты энергоресурсов, а также повысить уровень технологической и экологической безопасности производства

Один из основных видов деятельности «ЛУКОЙЛА» –  оптовая реализация продукции через  нефтебазы и обеспечение потребителей нефтепродуктами высокого качества через сеть автозаправочных станций и комплексов.

Спектр реализуемой  продукции большой и высококачественный: бензины всех марок, дизельное топливо, масла и смазки, товары технической  химии, сопутствующие товары, битумы, мазут.

 

4. Анализ эффективности рыночной стратегии предприятия Лукойл.

Основные финансовые и операционные показатели

	2011	Изменения  к 2010,%	2010	Изменения к 2009,%	2009
Выручка от реализации (млн долл. США)	133 650	27,3	104 956	29,4	81 083
Чистая  прибыль, относящаяся к ОАО «ЛУКОЙЛ»(млн долл. США)	10 357	15,0	9 006	28,5	7 011
Скорректированная чистая прибыль, относящаяся к ОАО «ЛУКОЙЛ» (млн долл. США)	11 312	25,6	9 006	28,5	7 011
Прибыль до вычета процентов, налога на прибыль,износа и амортизации (EBITDA) (млн долл. США)	18 606	15,9	16 049	19,1	13 475
Скорректированная прибыль до вычета процентов,налога на прибыль, износа и амортизации(EBITDA) (млн долл. США)	19 489	21,4	16 049	19,1	13 475
Налоги (кроме налога на прибыль), включая  акцизыи экспортные пошлины (млн долл. США)	35 135	26,1	27 856	42,6	19 532
Прибыль на одну обыкновенную акцию,относящаяся  к ОАО «ЛУКОЙЛ» (долл. США):
базовая прибыль	13,30	21,4	10,95	32,2	8,28
разводнённая  прибыль	13,04	19,1	10,94	32,1	8,28

В 2011 г. чистая прибыль  Группы составила 10 357 млн долл. США, что на 1 351 млн долл. США, или на 15,0%, больше, чем в 2010 г. При этом чистая прибыль за четвёртый квартал 2011 г. составила 1 345 млн долл. США, что на 841 млн долл. США, или на 38,5%, ниже, чем за четвёртый квартал 2010 г. Увеличение чистой прибыли в 2011 г. в основном объясняется ростом цен на углеводороды по сравнению с предыдущим годом. В то же время рост налоговой нагрузки и укрепление рубля к доллару США оказали негативное влияние на финансовые результаты Группы. Кроме того, в четвёртом квартале 2011 г. Группа признала убыток от обесценения активов ООО «Нарьянмарнефтегаз» в размере 955 млн долл. США за вычетом влияния налогов и неконтролируемой доли в дочерних компаниях, что существенно повлияло на финансовые результаты. В то же время чистая прибыль в 2010 г. включала в себя единовременные нетто-доходы в сумме 132 млн долл. США.

В 2011 г. Компания достигла следующих результатов:

Разведка и  добыча:

- Введены в  эксплуатацию 4 новых нефтяных и  газовых месторождения (в 2010 г. – 11 нефтяных и газовых месторождений).

- В конце  года была начата добыча газа  по проекту Гиссар в Узбекистане  (годовой объём добычи природного  газа ожидается на уровне 1,1 млрд  куб. м).

- В конце  года Группа приобрела 25,1% акций  ООО «Башнефть-Полюс», дочерней компании ОАО «АНК Башнефть» (далее – Башнефть), владеющей лицензией и правами недропользования на нефтяные месторождения им. Р. Требса и А. Титова с извлекаемымизапасами нефти в размере 140,1 млн т.

Переработка:

- В апреле  была увеличена доля Группы в совместном предприятии по управлению нефтеперерабатывающим комплексом «ИСАБ» (далее – ИСАБ) с 49% до 60%.

- В декабре  на Волгоградском НПЗ введена  в эксплуатацию новая установка  замедленного коксования мощностью  1 млн т в год, что увеличило  глубину переработки нефти на НПЗ до 88%.

Энергетика:

- В апреле  в Астрахани введена в эксплуатацию  новая парогазовая установка  (далее – ПГУ) мощностью 110 МВт.

Цена, по которой  осуществляются продажи нефти и  нефтепродуктов, является основным фактором, определяющим выручку Группы. В течение 2011 г. цена на нефть марки «Брент» изменялась от 93 до 126 долл./барр., достигнув максимального значения в 126,7 долл./барр. в начале апреля 2011 г. Рост цен, начавшийся в декабре 2010 г. и продолжившийся в первом полугодии 2011 г., в основном был обусловлен спекулятивным фактором, вызванным политической нестабильностью на Ближнем Востоке и в Северной Африке. В третьем квартале 2011 г. цены стабилизировались, однако финансовая напряжённость в Европе и США привела к некоторой ценовой коррекции. Большая часть нефти, поставляемой Группой на экспорт, является нефтью марки «Юралс».

 

5. Предложения  по изменению рыночной стратегии  предприятия (либо обоснование  рыночной стратегии), если таковая  существует.

На выбор  стратегии оказывает влияние, как изменение внешней экономической среды, так и размеры компании, объемы ее продаж и прибылей. Это в свою очередь влияет на организационную структуру, совершенствуя которую, компания обеспечивает эффективность решения стратегических задач.

Стратегическая задача “ЛУКОЙЛа” — посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности процесса принятия корпоративных и операционных решений.

 

В компании “ЛУКОЙЛ” разработана долгосрочная стратегия развития компании, которая включает в себя приоритетное развитие нефтяного сектора с существенным ростом запасов нефти. При этом “нефтяной портфель” конструируется увеличением доли высокопродуктивных запасов и повышением доли добычи нефти на новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками. Одновременно планируется широкое внедрение современных методов интенсификации нефтедобычи.

Другим стратегическим направлением развития компании становится оптимизация межсекторных пропорций  с достижением более рационального  соотношения разведки и добычи нефти, производства и сбыта нефтепродуктов. Стоит задача: при сохранении приоритета сектора нефти существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети продаж нефтепродуктов.

Третье главное  направление долгосрочного развития “ЛУКОЙЛа” —  диверсификация нефтяного бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для лучшего использования сырья и устойчивого роста доходности.

Усиливается глобальный аспект развития компании с увеличением  доли международных операций в секторах нефти и нефтепродуктов, с расширением  участия компании в освоении высокоэффективных месторождений нефти и газа за рубежом, закреплением на зарубежных рынках сбыта и развитием взаимовыгодного партнерства.

Эффективное повышение  качества управления стало основой  нового комплекса мер, необходимых  для достижения “ЛУКОЙЛом” уровня мирового класса.

Предусматривается расширение и углубление процесса реструктуризации компании с комплексной реорганизацией структур и систем управления. В  центре этой работы — ускоренное завершение организационной и финансовой консолидации дочерних структур. Это позволит создать вместо холдинга полноценное акционерное общество, консолидировать финансовые потоки, упростить и повысить эффективность системы корпоративного управления за счет лучшего использования потенциала вертикальной интеграции.

Стратегическая  задача “ЛУКОЙЛа” — посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности процесса принятия корпоративных и операционных решений.

 

Задача

В своей работе мы рассмотрим методы прогнозирования  на примере компании ООО «Хэлп  Лайн Мультиклуб», которая оказывает  комплекс туристских услуг и работает на рынке туристских услуг города Новосибирска с 2009 года.