Діагностика кризових ситуацій на ЗАТ «Ліктрави»

У випадку, якщо підприємство має стійку внутрішню структуру  й об’ємні запаси, але зовнішнє середовище занадто нестабільне, найбільш ефективними будуть дії з пом’якшення  зовнішніх загроз на ринку шляхом диверсифікації (освоєння нових товарів і ринків) й інтеграції бізнесу. У випадку, якщо підприємство ЗАТ «Ліктрави» має більше слабких сторін, ніж сильних, доцільним є або концентрація на дуже вузькому сегменті ринку, або вихід із ринку. Таким чином, розробка стратегії розвитку підприємства – процедура комплексна, що охоплює не тільки всі напрямки роботи компанії (маркетинг, фінанси, персонал, організаційну структуру, виробництво й управління), але й зовнішнє оточення компанії (ринок, конкурентів, клієнтів і постачальників). У мінливих умовах зовнішнього середовища, коли час на ухвалення рішення різко скорочується, наявність гнучкої стратегії набуває життєво важливого значення.

2. Управління компанією «Ліктрави» в умовах кризи обумовлене швидким реагуванням і здатністю прогнозувати ситуацію, швидко знаходячи ті проблеми, які необхідно вирішити. Положення справ у всіх підрозділах компанії відразу неможливо відстежити за допомогою звичайного телефону або комп’ютера. Єдиний інформаційний простір із концентрацією в руках керівника створить обсяг інформації, але на її переробку й синхронізацію піде занадто багато часу, а її актуальність буде втрачена. Створення спеціальних підрозділів аналітиків дасть керівникові статистичні дані, що не відбивають механізмів взаємодій фінансових показників. Потрібен інший інструмент – це дані про стан справ у кожному підрозділі, зведені в загальну схему й розміщені в певній послідовності.

Відбиття роботи кожного  підрозділу за результативністю дозволить  прогнозувати ситуацію й визначити точну послідовність кроків, які при правильному виконанні усунуть проблемні місця в підрозділах і поліпшать їхню роботу. Також на рівнях підрозділів слід створювати подібну схему для моніторингу ефективності роботи кожного працівника. Це дозволить виявити несумлінних співробітників, які створюють видимість роботи, а не виробляють реальні продукти.

Подібне спостереження  дозволить зробити підхід до кадрової політики більш обґрунтованим і  результативним. Стратегія може бути різною, але вона повинна стати оперативною, чітко відстежувати й реагувати на зміни, що відбуваються. До однієї з основних причин банкрутства підприємства, безумовно, варто віднести помилки в прийнятті стратегічних рішень. Причому найчастіше вони полягають у недостатності або у відсутності реальних даних про роботу виробництва.

3. Швидкість передачі інформації, розпоряджень впливає на швидкість реагування й упровадження змін на підприємстві ЗАТ «Ліктрави». Удосконалення систем комунікацій дозволить скоротити втрати робочого часу й збільшить ефективність роботи працівників підприємства. Система, при якій обмін посланнями й завданнями відбувається письмово, виключає перекручування інформації й несе підвищення рівня відповідальності за неточне або несвоєчасне виконання.

4. Формування бюджету компанії. Планування витрат і передавання повноважень із управління витратами менеджерам підрозділів дозволить значно знизити витрати компанії.

5. Скорочення витрат на оплату праці виступає альтернативою скороченням. Слід розробити бонусні схеми для персоналу компанії й мотивувати його на зниження витрат. За основу може бути прийнята схема, при якій частина зекономлених витрат виплачується співробітникові. У цьому випадку сумлінні й професійно грамотні співробітники зароблять більше, а несумлінні після закінчення часу, не одержуючи звичної оплати, будуть змушені звільнитися. Це приведе до оздоровлення колективу й підвищить активність і продуктивність співробітників, що залишилися.

6. Упровадити нові форми розрахунків із контрагентами (векселі, бартер).

7. Приділити особливу увагу розробці антикризових асортиментів продукції, що дозволяє не тільки ефективно функціонувати в умовах зниження попиту, але й дає можливість збільшити частку компанії на ринку. Варто задуматися над чітким ранжируванням свого товару для конкретних споживчих груп і, виділивши товари, що приносять найбільший прибуток, переглянути асортименти й цінову політику компанії.

8. Розглядаються можливості зниження витрат на рекламу. Пошук альтернативних способів рекламувати свій товар – тонке мистецтво. Іноді дешевше найняти грамотного маркетолога, ніж оплачувати неактуальну рекламу.

9. Вирішуючи призупинити або закрити довгострокові інвестиційні проекти, які не принесуть доходу в найближчому майбутньому, важливо врахувати можливості альтернативного розвитку проектів в умовах, що змінилися.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВКИ

Отже, успішна реалізація антикризових заходів буде можливою лише за умови використання комплексного підходу до визначення кризової ситуації на підприємстві, який передбачає використання спеціальних методів і прийомів управління процесами попередження, переборювання та ліквідації кризи та дасть змогу сформувати ефективну систему антикризового управління на підприємстві, адекватну сучасним умовам господарювання.

Основними напрямками антикризового  управління на рівні господарюючого суб'єкта вважаються постійний моніторинг фінансово-економічного стану підприємства, розробка нової управлінської, фінансової й маркетингової стратегій, скорочення постійних і змінних витрат, підвищення продуктивності праці, залучення коштів засновників, посилення мотивації персоналу.

Проведені дослідження особливостей виробничо-господарської діяльності ЗАТ «Ліктрави» показали, що підприємство є конкурентоспроможним гравцем на ринку фармацевтичної промисловості України.

Для виявлення зовнішніх загроз і можливостей ЗАТ «Ліктрави» було досліджено макроекономічне та мікроекономічне середовище підприємства за наступними параметрами: економічними, політичними, правовими, демографічними, науково-технічними, природними та соціально-культурними чинниками, що дозволило зробити наступні висновки:

5. економічна і політична нестабільність в Україні після виборів і зміна влади;
6. коливання курсу євро (подорожчання сировини на 10 % також є негативним фактором, оскільки вона використовується при виготовленні фармацевтичних виробів)
7. незадовільна робота і постійне зростання цін на іноземну с/г продукцію зумовлює тенденцію до використання власної с/г продукції;
8. збільшення доходів малого та середнього бізнесу на 17% буде позитивно впливати на зростання попиту фармацевтичної продукції.

Отримане значення Z-фактора для ЗАТ «Ліктрави» свідчить про низький ступінь виникнення банкрутства. Таким чином видом управління може бути на основі інструкцій або реактивне.

Було визначено, що до банкрутства підприємства може призвести наступні чинники, а також своєчасне вжиття адекватних заходів стратегічної реакції у відповідь на «слабкі сигнали» кризи, а саме: безпрецедентний обвал попиту, коливання валютних курсів на українському фінансовому ринку, різкий стрибок цін на сировину та енергоносії, зниження купівельної спроможності населення та інше.

У заключній частині  роботи було запропоновано систему заходів, щодо антикризового управління, а саме скорочення витрат, жорсткість кадрової політики на підприємстві ЗАТ «Ліктрави», жорсткість контролю всіх видів альтернативних витрат та технологічного процесу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ 

1. Айвазян З. А. Антикризисное управление : сущность стабилизационной программы / З. А. Айвазян, В. В. Кириченко // Эксперт. - 2001. - № 8.-С. 22-25
2. Баринов В.А. Антикризисное управление Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. (ГРИФ). – М.: ФБК-ПРЕСС. – 2005. – 488 с.
3. Іванюта С.М. Антикризове управління: навч. посіб. – К.: ЦУЛ. – 2007. – 288 c.
4. Терещенко О.О. Антикризове фінансове управління на підприємстві: Монографія. – К.: КНЕУ, 2006. – 268 с.
5. Обущак Т.А. Сутність фінансового стану підприємства // Актуальні проблеми економіки. – 2007. – № 9- С. 11-15
6. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С. Г. Беляева, В. И. Кошкина. - М. : Закон и право:  ЮНИТИ, 2005. - 469 с.
7. Фінанси підприємств: Підручник / Під ред. А.М. Поддєрьогіна. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 1999. – 384с.
8. Штангрет А.М., Копилюк О.І. Антикризове управління підприємством: навч. посіб. – К.: Знання. – 2007. – 335 c.
9. Гриценко Л.Л., Боярко І.М. , Губар А.А., «Дискримінантна модель діагностики малих підприємств» //Актуальні проблеми економіки №5(95), 2009р.
10. Про затвердження Положення про порядок формування та використання резерву для відшкодування можливих втрат за кредитними операціями банків: Постанова Правління національного Бaнку України №279 від 06.07.2000р. (зі змінами та доповненнями).