Делегирование полномочий и ответственность

 

Понять, насколько данная организация централизованна или  децентрализована, можно определив  следующие ее характеристики:

 Количество решений,  принимаемых на нижестоящих уровнях  управления. Чем больше количество  тех решений, которые принимают  нижестоящие руководители, тем большая  степень децентрализации.

 Важность решений,  принимаемых на нижестоящих уровнях.  В децентрализованной организации  руководители среднего и нижнего  звена могут принимать решения,  связанные с затратами значительных  материальных и трудовых ресурсов  или направлением деятельности  организации в новое русло.

 Последствия решений,  принимаемых на нижестоящих уровнях.  Если руководители нижнего и  среднего звена могут принимать  решения, затрагивающие более  чем одну функцию, то организация,  по-видимому, децентрализованная.

 Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

3. Основные принципы делегирования полномочий

 

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного  делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к  тому, что делегирование будет  неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно  затруднится.

1. Принцип делегирования  на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов.

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы  разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие  должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме  того, данный тип делегирования указывает  на то, что планирование является необходимой  предпосылкой для осуществления  любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все  функции управляющего сливаются  в единый вид деятельности. 

2. Принцип функциональной  дефиниции.

Структурное деление —  это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого  из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип  функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится  к цепочке прямых должностных  отношений руководителей и подчиненных  в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной  властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего  управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

Данная шкала описывается  Файолем⁴ как:

«...цепочка руководителей  от высшего управляющего до низших. Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».⁵

4. Принцип уровня  полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются  полномочия для принятия решений  в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни.

5. Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов  управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим  образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.

6. Принцип безусловной  ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования  освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как  именно он делегирует полномочия и  распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

 

7. Принцип соответствия  полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство  выполнить ее, то отсюда логически  вытекает, что полномочия должны соответствовать  ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий  принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее.

Глава 2. Препятствия  на пути осуществления метода делегирования  полномочий и эффект при их ликвидации

2.1 Причины  низкой эффективности делегирования.  Факторы, повышающие эффективность  делегирования

 

Делегирование тесно связано  с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных  эффективно выполнять их задачи. Как  во всех процессах обмена информацией  и оказания влияния, обе стороны  имеют существенное значение для  достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Таблица 1

Причины низкой эффективности делегирования.

Нежелание руководителей  делегировать полномочия	Нежелание подчиненных  брать ответственность
Отсутствие доверия к  подчиненным.Боязнь риска.Трудности осуществления контроля.«Сильные» личности представляют угрозу.Процесс принятия решений становится сложным.Требуются более развитые связи с подчиненными.	Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему.Боязнь критики за совершенные ошибки.Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.Перегруженность работой.Отсутствие уверенности в себе.Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

 

Таблица 2

Основные  факторы повышения эффективности  делегирования.

Факторы (условия)	Содержание
Оценка риска	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать  подчиненных, но не до предела и развивать  свои навыки управлять процессом  передачи полномочий.
Дозирование передачи полномочий	Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому  необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком  большие требования могут вызвать  стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны  и деморализующи.
Общее ясное понимание  целей	Квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически  невозможной.
Регулярное консультирование	Передача полномочий представляет собой форму управленческого  развития. Таким образом, становится возможным использование заданий  для развития других людей. Поэтому  процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям.

 

Для повышения  эффективности делегирования руководители могут:

Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат.

2.2 Делегирование  полномочий: единство доверия и  требовательности

 

В теории и практике управления существуют два подхода к реализации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти решения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доминирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий работникам.

Однако его трудно внедрить в практику управления. Постоянная нацеленность руководителя на достижение конечных результатов мешает ему  «поднять голову», осмотреться по сторонам, заглянуть вперед. Но удаленность  от эпицентра событий не дает возможности глубоко чувствовать рабочую обстановку во всех задействованных управленческих циклах. И все же руководитель-профессионал не только тянет на себе воз, погружаясь в «текучку», но и «заплывает» вдаль, чтобы ощутить свободу своих собственных действий.

Переходя к методу делегирования  полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя  работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как  оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику  предоставляется право на риск, а  значит, и право на ошибку, т.е. право  самому выбирать наилучший способ достижения результата.

Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении  негативной зависимости работников от руководителя, вынужденных подчиняться  его требованиям, а с другой —  на преодолении зависимости руководителя от работников, вынужденного отвечать за качество, объемы и сроки исполнения работ. Приходя работать в фирму, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения руководителя. Но находясь в зависимом от него положении, они  могут психологически компенсировать это неудобство:

 - во-первых, доверием к нему,

- во-вторых, договоренностью  о пределах своих обязанностей,

- в-третьих, возможностью  встречных предложений идущих  к нему от них самих, 

- в-четвертых, требованием  обеспечивать необходимую помощь  в тех или иных рабочих ситуациях.

Важно прояснить, почему одни собственники соглашаются делегировать полномочия на деле, а другие только на словах. Дело в том, что метод  делегирования наталкивается на большой подводный камень - организационно-психологические барьер: нежелание делиться властью. Это объясняется личностными особенностями человека, чаще - условиями взаимодействия внутри семьи, в которой он воспитывался.

Рациональным решением на этом этапе является помощь консультанта, который возьмет на себя заботу научить  вас перекладывать работу и часть  ответственности на исполнителей. А  если вы пока не готовы к таким услугам, то выход - в самообразовании.

Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен  и предполагает создание определенных организационных заделов для  его грамотной реализации.