Делегирование полномочий и ответственность

      

 

Содержание

      1.    Введение……………………………………………………………………...2

 

2.    Делегирование……………………………………………………………...2

2.1. Понятие делегирования…………………………………………………..2

2.2.  Цели делегирования………………………………………………………3

2.3.  Этапы делегирования……………………………………………………..4

2.4.  Проблема делегирования «Только  не я!»  и «Я сам!» ………………4

      2.5. Значение  делегирования…………………………………………………..7

      3.   Понятие ответственности…………………………………………………..8

      4.   Понятие полномочий………………………………………………………..9

      4.1. Типы  полномочий……………………………………………………………10

      4.2. Распределение  полномочий………………………………………………13

      4.3. Основные  принципы делегирования полномочий……………………14 

     

 

      5.  Делегирование полномочий и ответственность: иллюстрация…..…..17

       

      6.  Заключение…………………………………………………………………….18

        

      7.  Использованная литература………………………………………………...19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Введение

 

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить  каждую из задач, вытекающих из целей  организации. Для этого руководство  обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих  задачи и людей. Постановка целей  и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права  и сопряженную с ними ответственность  подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью  принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление  и рациональное перераспределение  прав, обязанностей и ответственности  между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х  гг. отечественным ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирование полномочий и ответственности".

Цель данного реферата — раскрыть понятие делегирования полномочий и ответственность и показать значение делегирования полномочий и ответственности на современном этапе.

                                          2.    Делегирование

 

2.1    Понятие делегирования.

Делегирование — это процесс передачи и приема полномочий и ответственности. Чтобы быть успешным, он, прежде всего, должен быть двусторонним. Часто бывает так, что руководитель готов делегировать и не проверяет, произошел ли со стороны сотрудника прием полномочий и ответственности. Самого же приема может не быть по нескольким причинам, например, работник не понял или неправильно понял, какие перед ним поставлены цели; руководитель не мотивировал его или мотивировал неверно; ресурсы отсутствуют или их недостаточно. Кроме того, соблюдая внешнюю, формальную канву делегирования, реально руководитель может не передавать полномочий.

Борис — новый руководитель IT-отдела крупной компании. Он замечательный специалист в своем деле, но руководителем работает недавно. Двое сотрудников отдела часто не добиваются поставленных перед ними целей, хотя в работе заинтересованы и стараются делать ее хорошо.

Как оказалось, они не до конца понимают специфику цели. Квалификация и специализация сотрудников существенно отличается от уровня подготовленности Бориса, а он не адаптирует постановку целей к их уровню знаний и навыков и не проверяет правильность понимания задачи. Подчиненные же стесняются спросить, боясь показаться некомпетентными.

2.2    Цели делегирования.

 

Разгрузить вышестоящих  руководителей, освободить их от текучки  и создать наилучшие условия  для решения стратегических и  перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать  «человеческий фактор», увеличить  вовлеченность и заинтересованность работников.

 

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

2.3    Этапы делегирования.

 

I этап — поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

II этап — предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

III этап — формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

 

2.2. Проблема делегирования  «Только не я!»  и «Я сам!»

Нередко делегирование тормозится из-за барьеров, возникающих со стороны руководителя. Что это за барьеры и как их преодолевать?

• — Конкуренция со своими подчиненными. Этот барьер особенно типичен для России, где часто руководителем становится сотрудник лучший, но не имеющий никакой специальной управленческой подготовки. Такому руководителю важно понять, что он должен добиваться целей организации, координируя усилия других людей. Как ни цинична на первый взгляд эта фраза, она действительно отражает ключевое отличие управленца от рядового сотрудника.
• — Следование принципу «я это делаю лучше, поэтому сделаю ЗА своего подчиненного». В данном случае есть некоторое сходство с предыдущим, но только в основе поведения не амбиции, а стремление к позитивному результату. Но, постоянно переделывая за сотрудника его работу, руководитель вновь провоцирует его на ошибки и отучает от самостоятельности в принятии решений.
• — Отсутствие способностей, необходимых для того, чтобы стать успешным руководителем. Управленец — это такая же профессия, как и все остальные, и успешность человека на рядовой позиции, к сожалению, не гарантирует его успешности на руководящей должности. Прежде чем продвигать сотрудника, стоит оценить соответствие его компетенций профилю компетенций руководителя.
• — Отсутствие навыков делегирования. Этот вопрос — один из самый простых, если решены все предыдущие. Решается он в ходе соответствующих тренингов.
• — Боязнь риска. Чаще всего она может быть вызвана личностными характеристиками руководителя. Но готовность к разумному риску — одна из важных компетенций управленца!
• — Недоверие к подчиненным. В его основе, как правило, лежат две причины. Первая: руководитель относится к типу людей, которые уверены, что все сотрудники работают только из-под палки. В большинстве случаев такие управленцы неуспешны. Вторая причина: руководитель не имеет достаточно полной и достоверной оценочной характеристики каждого сотрудника и группы в целом, не знает, чего от кого можно ожидать, и боится риска. В этой ситуации основной рецепт — осуществление правильной оценки и создание «инструкции по управлению».

Елена недавно стала руководителем  небольшой секции бухгалтерии. В ее подчинении оказалось три сотрудника, с которыми раньше она работала на равных. Когда главный бухгалтер и HR решали, кого продвигать, они учли, что у Елены самый высокий уровень квалификации, она очень ответственна и обладает лидерскими качествами. На участке Елены дела обстоят блестяще, только сама она постоянно задерживается на работе, часто приходит по выходным. Выяснилось, что она, будучи гиперответственным человеком, все перепроверяла за подчиненными, а во многих случаях и переделывала за них.

В результате — перегрузка. Менеджер по персоналу предложил такие шаги: разговор с Еленой, объяснение тупикового характера этого пути. Затем оценка квалификации и лояльности сотрудников. Возможно, их необходимо подучить. А самой Елене дать возможность пройти тренинг по делегированию, мотивации и контролю.

В срыве делегирования бывает «виноват» не только руководитель, но и подчиненный. Что чаще всего мешает сотруднику принимать полномочия и ответственность?

• — Удобнее, проще, быстрее спросить шефа, чем думать самому. Либо работник ранее трудился в компании, где постоянно надо было все подтверждать у начальства. И если это так, его можно убедить, что здесь подход иной. Либо это просто лень. Тогда руководителю стоит объяснить работнику, что тот должен не только делать, но и думать. 
  Сотрудник, вполне компетентный, чтобы самостоятельно обдумывать тактику работы, постоянно обращался к начальнику, переспрашивая, что и как делать. Тот прямым текстом сказал, что не одобряет такое поведение. Но эффекта не последовало. Тогда руководитель заявил сотруднику: «Вы получаете бонус за свою работу. Она предполагает определенный объем принятия решений по тактике. Если вы считаете, что эти решения должен принимать я, то и часть бонуса вы получать не должны». Сотрудник в итоге выбрал самостоятельные решения.
• — Уход от ответственности. Может проявляться как в форме «я не виноват», так и в форме «виноват не я», что значительно хуже, так как предполагает переложение вины на других людей или обстоятельства. Иногда это не вина, а беда сотрудника, который получал слишком сильное, неадекватное негативное подкрепление от руководителя за допущенные ошибки. В такой ситуации необходимо скорректировать систему наказаний или порицаний и довести эту информацию до работника. Гораздо хуже, если уход от ответственности — устойчивая, давно сложившаяся модель поведения. Тогда можно только построить грамотную и очень жесткую систему контроля, которая просто не позволит подчиненному избегать ответственности.
• — Боязнь ошибок. Особенно характерна для перфекционистов, т.е. людей, которые стремятся делать все «на пять с плюсом». Как преодолеть это препятствие? Во-первых, создав четкие, известные сотрудникам критерии оценки их деятельности. Если человек понимает, что ошибки на пути к цели оцениваются выше, чем ничегонеделание в ожидании чуда, то есть большая вероятность, что постепенно его модель поведения будет меняться. Второй важный момент в работе с такими людьми — это постановка реальных целей.
• — Боязнь критики. Обычно связана с негативным опытом человека в отношении критики: его критиковали или слишком жестко, или несправедливо, или неправильно.
• — Объективное отсутствие или недостаточность ресурсов, необходимых для достижения цели.
• — Неуверенность в себе, заниженная самооценка. Таких людей стоит чаще хвалить, на каком-то этапе ставить заниженную планку цели, давая возможность достичь желаемого, а затем плавно и постепенно ее поднимая.

 

2.5. Значение делегирования

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

Ø      Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов;

Ø      Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта;

Ø      Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или  того, что требуется для роста  его эффективности, многие блестящие  предприниматели терпели неудачу  именно в то время, когда их организации  становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как  эффективно осуществлять делегирование  — необходимо понять связанные с  этим концепции ответственности  и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

      

3. Понятие ответственности

Ответственность — это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. 

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда  он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование  реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность  не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.