Делегирование полномочий и ответственность

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые  фактически выполняют большинство  конкретных задач. Тем не менее, они  несут ответственность за дела фирмы  и своих подчиненных. Если младший  инженер на «Дженерал Моторс» сделает ошибку в проекте, которая приведет к возврату 100 тыс. автомобилей, то именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен объяснить президенту, почему так получилось. Возможно президенту придется отчитываться перед акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если президент «Дженерал Моторс» и этот малоизвестный инженер никогда не встречались, акционеры справедливо считают президента ответственным за все, связанное с деятельностью «Дженерал Моторс». Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известной надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности —  вот одна из причин высоких окладов  у менеджеров, особенно руководящих  крупными корпорациями. Но даже оклад  в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, он не увидит способа  влияния на деятельность людей, от которых  зависит успех.

 

4.   Понятие полномочий

 

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который  занимает ее в данный момент. Это  отражено в старой военной поговорке  — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности  и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы  «Проктер энд Гэмбл» оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Характеристика полномочий включает описания:

- субъекта полномочий - менеджера,  занимающего определенную должность;

- содержания полномочий - принятие  конкретных решений;

- объектов принимаемых решений,  в частности, использование ресурсов, определение сроков и способов  выполнения работы, достижения целей;

- критериев достижения поставленных  целей, оценки полученных результатов;

- ограничений при принятии решений.

К внутренним ограничениям можно отнести объем ресурсов, которыми располагает организация и которые выделены для достижения поставленных целей; сроки решения задач; ограничения по способам использования ресурсов и т.д. К внешним ограничениям могут быть отнесены правовые, экологические, социальные ограничения принятия определенных решений.

4.1 Типы полномочий

При построении организации в ходе организационного процесса выделялись линейные и штабные подразделения.

Руководители линейных подразделений  имеют линейные полномочия. В результате их делегирования формируется иерархия уровней управления, по которой передается цепь команд (сверху вниз) и отчетная информация (снизу вверх).

Деятельность по реализации полномочий линейных подразделений организации, то есть линейных полномочий, характеризуется  содержанием проблемы и системой взаимосвязей. Существенное значение имеет психология общения. Можно говорить об интегративном характере деятельности по реализации линейных полномочий. Этой интегративной деятельности предшествует аналитическая деятельность, выполняемая штабными подразделениями организации.

Штабные подразделения первоначально  возникли в армии и государственных  органах. Позднее они появились  в крупных производственных, торговых, финансовых и некоммерческих - профсоюзах, общественных и религиозных организациях. Формирование штабных структур обусловлено  внутренними и внешними причинами.

Внешние причины связаны с усложнением внешней среды, усилением ее комплексного воздействия на организацию. Это - интернационализация экономики, развитие научно-технического прогресса и создание современных технологий, усиление правового (в том числе и на международном уровне) регулирования деятельности организаций, возрастание влияния общественности на деятельность организации.

Внутренние причины связаны с развитием самих организаций. Это рост масштабов организации, численности занятых, увеличение разнообразия и усложнение решаемых задач вследствие диверсификации производства, неопределенности условий принятия решений, динамизма внешней среды и т.д.

Многообразию внешних и внутренних условий отвечают различные типы административного (штабного) аппарата.

Консультативный (постоянный или временный) аппарат создается для решения проблем, требующих специальной квалификации. Часто это приглашенные эксперты из академических центров или консультационных фирм. Сфера деятельности консультантов - новые технологии, повышение квалификации, право, аудит, экология, психология.

Обслуживающий аппарат обеспечивает оказание услуг организации и ее подразделениям, в первую очередь - основному производству. Это правовое, бухгалтерское, информационное обслуживание и т.д.

Личный аппарат руководителя может включать помощников, советников, секретарей.

Основными типами штабных полномочий являются:

- рекомендательные, когда к штабным подразделениям обращаются руководители линейных подразделений за советом, справкой, помощью. Получив рекомендацию штабного подразделения, руководитель самостоятельно принимает решение. Здесь основным методом воздействия штабных подразделений на принятие решений является убеждение линейных руководителей. Линейные руководители могут и не обращаться к специалистам штабных подразделений;

- обязательное согласование решения, принимаемого линейным руководителем со специалистами штабного аппарата. Примером здесь может быть согласование приказа руководителя с представителями юридической и финансовой служб организации. Однако рекомендации штабных подразделений не обязательны для линейного руководителя;

- параллельные полномочия - право штабного аппарата отклонить решение, принятое линейным руководителем. Например, совет директоров может отменить решение, принятое президентом акционерного общества. Одна из целей установления таких полномочий - сбалансирование ветвей власти;

- функциональные полномочия как единство линейных и штабных полномочий. Такими полномочиями обладает высший руководитель организации;

- линейные полномочия внутри штабного аппарата. Такие полномочия имеют место в больших штабных аппаратах.

4.2 Распределение полномочий

Конкурентоспособность организации  в значительной мере зависит от эффективного распределения полномочий по уровням  управления. Руководитель организации  имеет полномочия для принятия решений  по любым вопросам. Однако он не может  быть достаточно компетентным для решения  всех задач. Руководитель часто не имеет  времени и сил для эффективного решения всех задач, выполнения всех работ. Эти два момента определяют необходимость делегирования полномочий.

Сложность эффективного распределения  полномочий связана с выполнением  задач линейных и штабных подразделений  и определением конкретных компетентных исполнителей. При делегировании  круг исполнителей существенно расширяется. Конечный результат работы организации  будет достигнут только в том  случае, если все исполнители решат  поставленные им задачи. Поэтому необходимо, во-первых, обеспечить распределение  управленческой работы по уровням иерархии и, во-вторых, координировать деятельность всех исполнителей.

Оптимизация распределения управленческих работ по уровням управления связана  с определением нормы управляемости руководителей различных уровней, то есть количества исполнителей, непосредственно подчиненных данному линейному руководителю.

На норму управляемости на определенном уровне управления влияют следующие  характеристики:

- внешней среды данной организации  - динамизм, сложность, неопределенность  информации;

- организации как единой системы  - характер (устоявшаяся или созданная  на короткий срок), масштаб, сложность,  миссия, цели и т.д.;

- конкретного уровня управления - характер решаемых задач, способности  и стиль управления руководителя, характеристики подчиненных.

Координация деятельности исполнителей, организация контроля, мотивации, развитие персонала являются важнейшими задачами руководителя. Часто эти задачи не могут быть делегированы.

Причинами нежелания руководителей  делегировать задачи и полномочия для  их решения подчиненным являются:

1. Заблуждение, что руководитель  сделает работу лучше подчиненного.

2. Отсутствие способности руководить, определять приоритеты развития, вычленять задания для исполнителей.

 

4.3 Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного  делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к  тому, что делегирование будет  неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно  затруднится.

Принцип соответствия результату (достаточности)  
Делегируемые нижестоящему менеджеру полномочия должны быть достаточными для того, чтобы обеспечить достижение ожидаемых результатов. Топ-менеджеру и его подчиненному надлежит думать не об объеме делегируемых или получаемых властных полномочий, а прежде всего о взаимном и адекватном ситуации понимании целей. Иначе говоря, сначала — «необходимость» и лишь потом — «свобода».  
 
Только так можно избежать абсурдных по своей сути, но, тем не менее, слишком распространенных у нас ситуаций, когда высшее руководство предоставляет столько полномочий, сколько исполнители «могут унести», или результатов ожидает «на рубль», а прав в принятии решений дает «на копейку».  
 
Принцип ясности задачи 
Субъекты делегирования должны детально понимать, что именно предстоит сделать. Нужна ясная формулировка не только главной цели, но и подцелей, а также плана их достижения. Хорошо, когда подчиненные понимают руководство с полуслова, — в данном случае реализация данного принципа, как, впрочем, и весь процесс делегирования, не страдает излишним формализмом. Однако при низкой зрелости субъектов делегирования, его неконкретность сродни известному пассажу из русской народной сказки: «Пойди туда — не знаю, куда; принеси то — не знаю, что».  
 
От этого страдают не только подчиненные, которые с трудом представляют себе, что и как, но впоследствии и руководители, которые не могут полноценно контролировать и оценивать достигнутые результаты.  
 
Принцип скалярности  
В данном случае речь идет о т. н. командной цепочке — непрерывной линии властных полномочий, определяющей подотчетность каждого члена организации. Размытость скалярной цепочки, характерная для некоторых передовых зарубежных компаний, в наших условиях в девяти из десяти случаев является следствием просчетов в организационном дизайне — одной из главных мин замедленного действия в корпоративных механизмах отечественного производства.  
 
Поэтому не исключено, что некоторые из руководителей, решив реализовать скалярный принцип в процессе делегирования полномочий, вынуждены будут сначала восстановить командную цепочку в организационной структуре в целом.  
Подчиненные должны знать, кто делегирует им полномочия, и к кому следует адресовать решение проблем, выходящих за их рамки.  
 
Принцип уровня полномочий 
Нередко бывает, что вышестоящий руководитель, делегировав определенную свободу действий, со временем замечает, что подчиненный норовит перестраховаться, передавая на его усмотрение решения, которые вполне мог бы принять и сам. Чаще всего такая ситуация является следствием ошибки при оценке зрелости исполнителя.  
 
Принцип уровня полномочий гласит: делегирование только тогда может быть эффективным, когда решения, соответствующие уровню полномочий и компетентности подчиненного, принимаются непосредственно им, а не «отфутболиваются» под различными предлогами на вышестоящие уровни командной цепочки.  
 
Принцип единоначалия 
На первый взгляд, сегодня устарел. Как, например, быть с матричными, адхократическими или сетевыми структурами? Замечание во многом верное, но пока не для нашего бизнеса, где указанный принцип оказывается весьма полезен для внесения ясности в систему отношений «полномочия–ответственность» (Кунц, 1981).  
 
Принцип обоюдной ответственности  
Ответственность в данном случае имеет мало общего с неотвратимостью наказания. Прежде всего имеется в виду то, что не только подчиненные, получившие необходимые полномочия, несут перед своим непосредственным руководителем всю полноту ответственности за результат, но и сам руководитель отвечает за него. Иными словами, делегирование полномочий не освобождает руководителя от ответственности.  
 
Принцип соответствия ответственности.  
Ответственность — это обязательство достигнуть определенного результата. Поэтому вполне логично, что при эффективном делегировании она должна соответствовать поставленным задачам, быть не большей и не меньшей. Если все перечисленные выше принципы делегирования соблюдены, такое соответствие становится само собой разумеющимся.  
 
В противном случае, последним этапом делегирования становится столь популярная в нашем корпоративном мире игра, как поиски крайнего.  

5. Делегирование полномочий и ответственность: иллюстрация

 

Соединенные Штаты  Америки представляют собой демократическую государственную организацию, в которой каждый гражданин является ее членом и технически обладает равным правом голоса во всех решениях. Однако, учитывая непрактичность активного участия каждого гражданина в принятии даже наиболее важных решений, основатели государства создали систему, согласно которой граждане делегируют некоторых людей представлять их на уровне местного самоуправления, правительства штата и центрального (национального) правительства, Наши делегированные представители наделены полномочиями принимать за нас решения, но только в пределах, установленных законом. Однако никто не предполагает, что они лично должны выполнять большую часть функций правительственной деятельности. Мы понимаем, например, что президент будет делегировать задачу обороны министру обороны, который делегирует ее большую долю начальникам штабов, в так далее, пока какой-либо солдат физически не выполнит каждое требуемое конкретное задание. Хотя высшие государственные служащие сами не решают каждую из задач, они все же несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Если, например, экономический консультант предлагает главе федерального резервного банка поднять ставку процента, чтобы остановить инфляцию, то глава банка, а не консультант, будет отвечать перед президентом страны, если эта тактика потерпит неудачу. Президент, в свою очередь, будет отвечать перед избирателями.

Поскольку они дали президенту все полномочия использования в  пределах закона всех ресурсов правительства США и он принял на себя ответственность, заняв этот пост, то он должен отвечать перед ними за любой провал. При выборах ответственные граждане реализуют свою власть и полномочия посредством голосования для замены тех делегатов, которые не смогли выполнить соответствующих обязанностей.

 

Заключение

 

. Делегировать полномочия  или нет – личное дело каждого  руководителя, который сам решает  удобно это или нет, подходит  для данного типа деятельности  или не очень. Но многие менеджеры  говорят так: «Успешный менеджер  – это тот, кто может легко  передать свои обязанности другим  без вреда для работы!».

Делегирование полномочий и  ответственности является большим  подспорьем и необходимым умением  в управлении временем для руководителей.  Заваленный бумагами стол, постоянные звонки, заходящие каждые несколько минут подчиненные - обычные условия труда при неумении делегировать полномочия. 

Эта ненужная гонка со временем может быть остановлена самим  руководителем при правильной организации  собственного труда. Например, уменьшая количество самостоятельно решаемых задач, через передачу ответственности  за них подчиненным.