Делегирование полномочий как метод повышения качества управления

 

                                                    СОДЕРЖАНИЕ:

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретическое содержание понятия «делегирование полномочий»...6

  1.1.Делегирование  как средство децентрализации  полномочий. Сущность и принципы………………………………………………………………………..6

  1.2. Цели, процесс и методы делегирования  полномочий…………...….. .21

  1.3. Препятствия и ошибки при осуществлении делегирования…….…...27

Глава 2. Делегирование задач и полномочий на примере ЗАО «Группа Компаний «Связной»……………………………………………………………33

   2.1. Краткая характеристика предприятия ЗАО «Группа Компаний «Связной»………………………………………………………………………  33

   2.2 Процесс делегирования задач  в ЗАО «Группа Компаний «Связной»  и рекомендации по совершенствованию  процесса……………………………...37

Заключение………………………………………………………………………40

Библиографический список……………………………………………………..43

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

       

Сегодня большинство руководителей  уверено в правильности утверждения «доверяй, но проверяй». При небольшом количестве подчиненных такое положение дел может и не быть критическим, однако, когда их количество исчисляется сотнями, именно это порочное утверждение приводит к тому, что начальник проводит на работе гораздо больше времени, проверяя и перепроверяя, доделывая и переделывая то, что выполнили подчиненные. Тогда как количество несделанных дел - величина постоянная, не зависящая от времени, проведенного на рабочем месте.  
       Проблема нехватки рабочего времени и увеличения эффективности работы руководителя может быть решена с помощью делегирования полномочий.  
Однако зачастую делегирование полномочий не только не решает вышеназванные проблемы, но и само может стать проблемой для организации. Известно, что неумелое делегирование полномочий может пагубно повлиять на социально-психологический климат, а, следовательно, на всю организацию в целом. 
       Более того, проблема делегирования полномочий - это один из вечных вопросов менеджмента, знакомый многим еще с советских времен. Сегодня в изменившихся экономических условиях руководители компаний вновь пытаются найти решение этой проблемы. Большинство современных руководителей охотно признают актуальность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Однако, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику, что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или не применим к их участку работы. Главным аргументом становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем. 
       Основными понятиями, связанными с делегированием полномочий являются: 
1. Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. 
2. Полномочия, которые представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач. 
3. Ответственность, представляющая собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. 
       Целью данной работы является сравнение аргументов «за» и «против» делегирования полномочий и выработка на основе него рекомендаций по принятию делегирования или отказе от него.  
       Задачи данной работы: 
1. Дать определение централизации и децентрализации полномочий. 
2. Рассмотреть основные цели, принципы и правила делегирования полномочий. 
3. Рассмотреть наиболее типичные ошибки, возникающие при делегировании. 
4. Проанализировать аргументы «за» и «против» делегирования полномочий и определить, что предпочтительнее. 
5. Рассмотреть рекомендации для более эффективного делегирования полномочий. 
       Предметом данной работы являются положительные и отрицательные стороны делегирования полномочий, объектом – процесс делегирования полномочий.

 

             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ПОНЯТИЯ

«ДЕЛЕГИРВОАНИЕ  ПОЛНОМОЧИЙ»

         

1.1. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ КАК СРЕДСТВО ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

ПОЛНОМОЧИЙ. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ

 

       Делегирование,  как термин, используемый в теории  управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение¹. Главная цель делегирования задач и полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики, и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

       От масштаба полномочий зависит степень централизации  и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация — разделение задач по определенным признакам.

       При  отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей. 

       Факторы,  определяющие степень децентрализации  управления включают в себя следующее:

• восприимчивость к новым идеям;
• готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;
• готовность доверять низшему звену управления;
• стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

 

      Полномочия в системе управления  распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или  иным причинам сосредоточены  преимущественно на верхних или  на нижних ее "этажах". При  этом нужно иметь в виду, что  все полномочия не могут быть  централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует  то, что люди располагают лимитированными  ресурсами времени, знаний, опыта  и могут одновременно решать  лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

       Это  неизбежно  приводит к тому, что централизация  в одном отношении требует  одновременно обратного процесса в  другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем  в вышестоящей управленческой структуре  обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

1.        Централизация и децентрализация управления могут  развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии. Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами: Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.
2. Размерами организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.
3. Особенностями исторического развития и традиции;
4. Характером и мировоззрением высших руководителей;
5. Наличием необходимых кадров;
6. Характером деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
7. Динамикой бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализация;
8. Внешними силами в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

      Можно сказать, что степень децентрализации прямо пропорциональна  степени делегирования полномочий на предприятии (в организации, офисе и т.д.)

       В условиях существования гигантских предприятий  с массовым выпуском однородной продукции  тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем.

       Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении  при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

       Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

       Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления. Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки. Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными. Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.

       Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что  имеет место в так называемых множественных структурах — организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи — информационные, технологические, организационные и даже финансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образом, возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость. Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а, следовательно, вынуждены, бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

       Итак, преимущества  централизации и децентрализации и факторы на них влияющие таковы.

Преимущества  централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации  растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3. Централизованное  управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества  децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

  Факторы, влияющие на соотношение централизации  и децентрализации:

• величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
• степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быстрее достигнут с помощью укрепления централизации;
• размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
• философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
• наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
• использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
• характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;
• влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы.