Делегирование полномочий как метод повышения качества управления

 

Антону, менеджеру данного салона, считаю нужным порекомендовать более доверять своим подчиненным. Конечно, контроль за исполнением обязанностей просто необходим, но для того, чтобы делегирование достигало своих целей, а именно освобождение свободного времени для осуществления таких задач, которые действительно невозможно перепоручить,  можно контролировать не промежуточные, а конечные результаты. И как говорилось в 1 главе данной работы,  необходимо научиться доверять своим сотрудникам, ведь без доверия невозможен не только процесс делегирования, но и совместная работа в целом.  

 

              

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                      ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Все организации осуществляют горизонтальное разделение труда, разбивая всю работу на составляющие ее задачи. Более крупные организации осуществляют такое разделение, создавая отделы или подразделения, которые далее подразделяются на более мелкие единицы. Управление необходимо для координирования всех задач организации.

Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. Все руководители выполняют эти функции и играют несколько других ролей, таких как обработчика информации, лидера, лица, принимающего решения.

Более крупные организации имеют  такой объем управленческой работы, что им необходимо вертикальное разделение труда. Создание уровней управления используются для дифференциации и координации управленческой работы. Традиционно выделяются три уровня управления:

• менеджеры низового звена (младшие начальники) наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами;
• руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации;
• управленцы высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации.

Делегирование представляет собой передачу задач и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них. Ответственность и обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение не могут быть делегированы.

 Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право распоряжаться, они называются линейными полномочиями.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и  устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней  среды, например, законами и культурными  ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

Результатом делегирования  линейных полномочий является цепь команд.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Число работников, подчиняющихся  непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Эффективная реализация делегирования  затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Если менеджер хорошо играет свою роль и правильно  следует принципу делегирования полномочий, его работа всегда будет эффективной, а, значит, и высокооплачиваемой.

Проведенный анализ на ЗАО « ГК «Связной» позволил выявить основные причины низкой эффективности делегирования полномочий в отдельно взятом салоне-магазине и предложить пути их решения. В числе важнейших можно выделить следующие: больше доверять своим подчиненным,  оценивать сотрудников по результатам работы и стараться развивать их профессионализм. 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

 

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник/ В.Р. Веснин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект: ТК Велби, 2006.
3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006.
4. Иголкина И. Н. Делегирование полномочий: инструкции и алгоритмы. – М. : Вершина, 2008.
5. Кабанова Л.А., Чернова Н.Ю. Основы менеджмента: теоретические основы профессиональной деятельности [Текст]: Учеб. пособие; научный редактор Соколова С.В. – М.: Академкнига/Учебник, 2006.
6. Канке А.А, Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие – 2 изд, -М: ИД «ФОРУМ», ИНФРА-М, 2008.
7. Календжян С. О., Беме Г. Делегирование полномочий и ответственности: система эффективного управления.—М.: Дело, 2007.
8. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления.Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". — 4-е изд., изм.  и доп. — М.:  Издательство НОРМА  (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М), 2006.
9. Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: Учебник. М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008.
10. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов – М.: Русская Деловая Литература, 2007.
11. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2007.
12. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник.—5-е изд., перераб. и доп.—М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2008.
13. Плахова. Л. В, Анурина Т. М., Легостаева С. А., Петрухина Е. В., Алехина Л. Л., Егорова Т. Н., Трошина Е. В., Бочкарев Б. А. Основы менеджмента: Учебное пособие.—СПб: Питер, 2009.
14. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник/В. П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс,2008.

15. Страхова О.А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: Учебное пособие.—СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.

16. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С.  – М.: КНОРУС, 2007.
17. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: [учебник для обучающихся по экономическим специальностям и направлениям]/ Р.А. Фатхутдинов. – 5-е изд. – СПб: Питер, 2006.
18. Шеремет А. Д., Ионова А. Ф. Финансы предприятий. Менеджмент и анализ. — М.: ИНФРА-М, 2007.
19. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. /Пер. с англ. Под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2006.
20. Основы менеджмента / Под ред. А. И. Афоничкина. — СПб.: Питер, 2007.
21. Менеджмент: Учеб. для вузов/Д.Д. Вачугов, Т.Е. Берёзкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Выш. школа, 2008.
22. Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.
23. Управленческая эффективность руководителя/Мария Чуркина, Наталья Жадько. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
24. Устав ЗАО Группа компаний «Связной» (ред.2 г.Москва 2009г.)
25. Михайлова О.Б. Профессиональное выгорание: «гореть», но не «сгорать» на работе  // Бюджетный учет, – М., 2007, № 8.
26. http://www.pragmatist.ru
27. http://www.ncstu.ru
28. http://www.svyaznoy.ru

 

 

 

¹ Основы менеджмента / Под ред. А. И. Афоничкина. — СПб.: Питер, 2007. С.-143.

² Основы менеджмента / Под ред. А. И. Афоничкина. — СПб.: Питер, 2007. С.-144.

³ Там же. С.-144.

⁴ Основы менеджмента / Под ред. А. И. Афоничкина. — СПб.: Пи-тер, 2007.С.-100.